Bilan

CarPostal est «confronté à une concurrence limitée»

A la suite du scandale des manipulations comptables, la société de transport en commun s’est dotée d’une nouvelle direction générale. Rencontre avec son CEO, Christian Plüss.

  • Christian Plüss: «La principale synergie avec La Poste Suisse est notre marque commune.»

    Crédits: smo-photography.ch
  • Outre le transport public régional, CarPostal met l’accent sur la durabilité et la flexibilité.

    Crédits: Mattias Nutt

Avec ses 2400 véhicules, CarPostal transporte plus de 155 millions de voyageurs par an sur un réseau de lignes couvrant 12 000 kilomètres. Cette entreprise traditionnelle suisse, forte d’une histoire séculaire, se décrit comme le «leader suisse du transport de voyageurs sur route». CarPostal – partie intégrante de La Poste Suisse – a dû toutefois renouveler entièrement sa direction générale à la suite de subventions indûment perçues et rendues possibles moyennant des irrégularités comptables pratiquées pendant de nombreuses années.

C’est dans son siège bernois que Christian Plüss, nouveau responsable (CEO) de CarPostal, a reçu Bilan pour un grand entretien dans la langue de Goethe. Auparavant, ce titulaire d’un doctorat en sciences de l’environnement de l’Ecole polytechnique fédérale de Zurich a travaillé pour Alpiq en tant que responsable de l’unité d’affaires Hydro Power Generation ainsi que comme directeur de l’Office fédéral de météorologie et de climatologie.

En l’espace d’une année, votre direction générale de neuf personnes a été complètement renouvelée. Humainement, est-ce que votre organisation a digéré ce bouleversement?

En plus des changements dans la direction générale, plus de 120 cadres ont été recrutés à l’interne ou à l’externe. Au total, 500 employés ont vu leur contrat modifié. Je ne vous cache pas que tout cela a été une véritable épreuve. Pour se familiariser avec l’entreprise et entamer un dialogue avec la base, la direction
a fait deux tours de Suisse. Je sens maintenant un soulagement et une dynamique positive, même si tous les problèmes ne sont pas encore résolus. Malgré la crise, nos employés ont continué à servir nos clients de manière diligente pour que ces derniers ne pâtissent pas de la situation, et j’en suis bien sûr particulièrement fier.

Etes-vous certain que des manipulations comptables ne pourront plus se reproduire?

J’en suis sûr car nous avons complètement réorganisé le processus comptable. En outre, notre gouvernance d’entreprise ainsi que les contrôles, notamment par la Confédération, ont également été renforcés.

Depuis votre arrivée à la tête de CarPostal, en novembre 2018, quels grands changements opérationnels avez-vous mis en place?

A l’interne, notre réorganisation est déjà bien entamée, et cela à la demande expresse du conseil d’administration de La Poste Suisse. Concrètement, nous avons renforcé les fonctions centralisées sans perdre notre forte présence dans les régions; cette présence est importante vis-à-vis des cantons, qui participent au financement des transports publics régionaux. En outre, nous avons simplifié notre structure légale avec la suppression de notre holding. Finalement, nous avons déjà effectué le remboursement des sommes indûment perçues.

Quid de votre nouvelle stratégie?

Nous sommes en train d’affiner cette nouvelle stratégie – y compris notre charte – mais les grandes lignes sont déjà définies. Primo, nous allons nous concentrer sur notre «core business» traditionnel, c’est-à-dire le transport public régional; c’est d’ailleurs pour cette raison que nous avons vendu notre filiale française. Secundo, nous allons mettre davantage l’accent sur les aspects de durabilité. Tertio, nous allons intensifier la flexibilisation de notre offre, avec notamment des services à la demande. Pour définir cette nouvelle stratégie, nous avons été épaulés – dans une phase initiale – par des consultants allemands spécialisés dans les transports publics.

Quelles sont vos principales synergies avec La Poste Suisse?

Le plus important est la marque commune. En plus, nous avons en commun plusieurs fonctions d’état-major. Ces synergies sont importantes pour nous.

Pour le CEO, les véhicules autonomes sont «encore de la musique d’avenir». (Crédits: Simon B. Opladen)

Que pensez-vous de la possibilité de faire partie des CFF ou de devenir une société indépendante privée ou étatique?

Prendre une décision sur ce point incombe à notre propriétaire, c’est-à-dire la Confédération. Personnellement, je pense que la situation actuelle est la meilleure qui soit. Avec les CFF, il y a des synergies évidentes, et c’est pour cette raison que nous avons renforcé notre coopération avec cette entreprise. A mon sens, si nous devenions indépendants, nous ne gagnerions pas en efficacité.

CarPostal possède 23 marques de véhicules avec plusieurs modèles par marque. Cela entraîne certainement une complexité considérable et une explosion des coûts…

Une large palette de véhicules génère en effet des coûts opérationnels élevés (maintenance, réparation, pièces détachées, etc.) et des économies de volume réduites lors des achats. La situation actuelle est due à notre ancienne organisation très décentralisée, donc avec beaucoup de pouvoir de décision attribué aux régions. Néanmoins, ces différences régionales peuvent parfois être justifiées: par exemple, une région de montagne peut avoir besoin de véhicules capables de prendre des virages très serrés; en outre, des demandes cantonales peuvent rendre obligatoires certains bus scolaires spéciaux. Quoi qu’il en soit, nous allons étudier le bien-fondé de réduire graduellement notre gamme de véhicules.

Quelles sont vos grandes ambitions concernant l’avenir de CarPostal?

D’une part, nous voulons renforcer le système des transports publics dans son ensemble en mettant l’accent sur la multimodalité même si, techniquement parlant, cela est souvent un défi. D’autre part, notre but est de fournir des services à des prix favorables (günstig), ce qui ne signifie pas forcément bon marché (billig). Entre ces deux ambitions parfois contradictoires, le tout est bien sûr de trouver le bon équilibre.


Appel d’offres jurassien: «Je suis optimiste»

Diriez-vous que CarPostal se trouve dans une situation de saine concurrence?

Environ la moitié de notre financement provient des cantons et des communes (généralement avec un cofinancement fédéral), voire des écoles ou des sociétés comme les Chemins de fer rhétiques. Le reste est payé par nos usagers. Les cantons ou les communes nous attribuent des concessions renouvelées tous les dix ans. Pour la première fois, un canton – en l’occurrence celui du Jura – a décidé de nous mettre en concurrence avec d’autres prestataires pour toutes ses lignes. La décision concernant cet appel d’offres est prévue fin mars 2020. En conclusion, on pourrait dire que nous sommes confrontés à une «concurrence limitée».

Cet appel d’offres jurassien a-t-il été motivé par le scandale qui a secoué CarPostal?

Absolument pas. Cette décision jurassienne est antérieure à ce scandale.

Etes-vous confiant quant au résultat de cet appel?

Je suis optimiste, notre offre est compétitive. Grâce à une planification optimisée de l’horaire, nous avons pu faire une offre très bon marché. Mais notre offre inclut les salaires habituels – et relativement élevés – de nos chauffeurs. Nous avons soumis une telle offre par respect pour nos employés et, par ricochet, pour garantir la qualité de nos prestations.

Vous sous-traitez une partie de vos lignes à des «entrepreneurs CarPostal», c’est-à-dire à des entreprises privées. Prévoyez-vous de faire évoluer ce modèle?

Je considère que ce modèle de coopération avec des acteurs privés a fait ses preuves. Nous allons garder ce modèle, mais avec des modifications et des uniformisations.

Etes-vous en faveur d’une libéralisation du marché des transports publics et donc de permettre à des acteurs comme FlixBus d’offrir des trajets à l’intérieur de la Suisse, cabotage compris?

En fait, cette question ne nous concerne pas directement car FlixBus – à l’instar des CFF –
est actif dans le trafic longue distance et cela n’est pas notre cas. Il faut aussi relever que FlixBus est une plateforme informatique (du type Uber) et non pas une société de transport.

Quels aspects de FlixBus pourriez-vous prendre pour modèle?

La qualité de leur plateforme informatique est exemplaire, notamment pour la gestion des réservations.

CarPostal offre une application d’horaires multimodaux pour smartphones. Cette application est fort utile mais elle est presque la même que celle des CFF…

Je suis d’accord avec vous. C’est bien pour cela que nous avons décidé de collaborer davantage avec les CFF et que nous allons supprimer la fonction d’horaires multimodaux de l’application CarPostal.

Opérationnellement, votre projet pilote Kollibri (service de navettes porte-à-porte) a été couronné de succès, mais très peu de cantons ou de communes sont prêts à le financer…

C’est en effet paradoxal. Alors que la demande pour une offre plus flexible croît, le cadre légal fédéral ne facilite pas le financement de ces solutions novatrices. Heureusement, le parlement s’est emparé de ce dossier.

Quelles autres innovations avez-vous dans votre pipeline?

Je pense aux véhicules électriques ou à hydrogène. Ces innovations ne génèrent pas seulement des défis technologiques: l’autonomie plus réduite de ce nouveau type de véhicules exige des adaptations de la planification de nos lignes. Quant aux véhicules autonomes, c’est encore de la musique d’avenir car des modifications régulatoires et des améliorations techniques significatives sont encore requises.

Monnier Philippe
Philippe Monnier

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Philippe D. Monnier interviewe des leaders économiques et politiques depuis une vingtaine d’années, en parallèle avec d’autres activités. De nationalité suisse et mexicaine, il a grandi au Japon, en Suisse et au Mexique et a résidé dans une dizaine pays où il a étudié et dirigé plusieurs entreprises. Il a aussi été en charge pendant cinq ans du Greater Geneva Berne area. Actuellement, il est également actionnaire et administrateur de plusieurs entreprises internationales.

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