«A terme, le télétravail montre clairement ses limites»

«finanz und wirtschaft»: Comment la crise du Covid-19 et sa cohorte de restrictions ont-elles impacté le secteur du conseil?

Andreas Staubli: Les interactions virtuelles avec les clients ont représenté et représentent toujours le changement majeur induit par cette crise. Même pour les appels d’offres, nous avons dû nous présenter par vidéoconférence. Cet outil a, dans une certaine mesure, généré une certaine efficacité. Toutefois à terme, l’absence de contacts montre clairement ses limites. Au niveau interpersonnel, par exemple, où les expressions faciales des interlocuteurs sont déterminantes et peuvent indiquer des problèmes implicites. Ou lors des interactions informelles, comme les pauses-café ou sur le chemin vers la cantine. Les bonnes idées surgissent souvent dans ce genre de situations. En résumé, le télétravail est possible, mais limitant.

Comment cela se passe-t-il en interne? L’environnement de travail de PwC, qui repose en grande partie sur l’échange direct entre collègues, a-t-il changé?

Nos équipes peuvent se réunir rapidement au besoin, et nous sommes bien rodés à l’exercice. Mais là aussi, le manque d’interaction physique, si important pour la motivation et qui libère de l’énergie, se fait sentir. Les déjeuners virtuels ne peuvent pas les remplacer. C’est particulièrement difficile pour nos jeunes collègues. Tout le monde n’est pas capable de participer virtuellement ou de se présenter sous son meilleur jour via un écran. Le danger que le potentiel de nos collaborateurs ne soit pas pleinement exploité subsiste déjà.

Qu’avez-vous entrepris pour vous assurer qu’aucun membre de votre équipe ne se perde?

En interne, nous misons de manière accrue sur le coaching et nous assurons que chacun soit vraiment et à tout moment impliqué dans les projets.

L’effort interne a donc été plus important que le changement dans la coopération avec les clients?

Oui, en effet.

Les voyages ont été drastiquement limités. Cela restera-t-il le cas?

Les voyages d’affaires reviendront, car notre secteur repose sur les échanges en présentiel. Pour le moment, nous bénéficions encore du fait que nous nous connaissons bien. Beaucoup de tâches peuvent être discutées et exécutées par vidéoconférence. Mais quand de nouveaux collaborateurs nous rejoignent sur des sites comme Francfort ou Londres, les échanges virtuels ne suffisent plus. Les nouveaux collègues, en particulier, ont besoin de se voir.

Y a-t-il des clients qui refusent une assistance purement virtuelle et insistent pour avoir des échanges en présentiel?

Dans le domaine du conseil traditionnel, ce n’est pas le cas. En revanche, concernant l’audit, par exemple pour les institutions financières, nous devons nous rendre sur place, car nous travaillons avec des données confidentielles et l’accès aux technologies de l’information depuis l’extérieur est limité.

Comment avez-vous fait pour acquérir de nouveaux clients malgré la pandémie?

Lors du premier confinement, certains projets ont été mis sur pause ou carrément interrompus. Dans le domaine du conseil en transactions, par exemple, le volume a chuté de 60 à 70%. En matière de développement des affaires, nous avons constitué une task force pour déterminer où il y avait une demande. Elle a découvert que pendant la crise les clients cherchaient des interlocuteurs et qu’ils ont apprécié que nous partagions nos problèmes et nos incertitudes avec eux. Après tout, le premier confinement était nouveau pour tous, nous étions tous dans le même bateau. Ces échanges ouverts se sont traduits par de nouvelles affaires.

Nous avons également pu tirer profit de notre réseau mondial: par exemple, en 2020, nos collègues chinois avaient toujours plusieurs semaines d’avance sur nous en ce qui concerne l’évolution de la pandémie.

Les conseils provenant d’Asie étaient-ils applicables au marché suisse?

Oui, sans aucun doute. Nos entretiens avec des CEO de Singapour, de Hongkong ou de Chine nous ont donné un premier aperçu des secteurs les plus impactés par le confinement et de ceux qui se sont rapidement redressés. Nous avons pu extrapoler en aval comment, par exemple, nos besoins en matière de ressources humaines évolueraient.

Dans quelle mesure l’évolution de l’activité de conseil pendant la pandémie a-t-elle affecté vos coûts et les prix que vous facturez aux clients?

De manière générale, nous avons réussi à maintenir nos prix. Certes, nous avons dû investir dans de nouvelles structures et processus, mais nous avons aussi eu moins de dépenses, par exemple en frais de déplacement.

Vos clients ont-ils tenté de faire pression sur les prix?

Ils nous ont parfois demandé si nous pouvions leur accorder un rabais de solidarité ou nous accommoder de plans de paiement. Nous avons rarement dû fournir une prestation anticipée.

Des projets importants ont-ils été reportés durant la crise sanitaire?

Lors de la première vague de mars, avril et mai, les projets les moins urgents ont été différés. Ce qui a eu des répercussions sur la marque, les projets RH, la culture d’entreprise et la durabilité.

En outre, elle a impacté les mises à niveau nécessaires sur le plan technologique. Il existe désormais un gros retard à rattraper, par exemple dans le domaine financier, où les systèmes SAP sont sur le point de passer au niveau supérieur. La version à venir sera basée sur le cloud. Les entreprises ont jusqu’à 2025 pour adapter leurs anciens systèmes. Ce passage à la plateforme cloud a été retardé à plusieurs reprises, car il concerne tous les domaines, du back-office au conseil à la clientèle.

C’est une année de perdue?

Oui, pour ces cas, on peut le dire.

Y a-t-il d’autres retards à rattraper?

Dans le domaine de la durabilité. La pression est forte, surtout de la part des investisseurs financiers. Jusqu’à présent, le thème de la durabilité a été principalement abordé sous l’angle de la communication concernant la responsabilité des entreprises. Nombre d’entre elles ont relevé ce défi avec une certaine nonchalance, juste pour répondre aux normes. Mais, aujourd’hui, on réalise que la durabilité est un élément clé de la chaîne de valeur et peut devenir une source de valeur pour une entreprise. En matière de neutralité climatique, par exemple, les entreprises pionnières se démarquent de leurs concurrentes.

Quelle est la situation de la Suisse à cet égard?

Pour la Suisse, le thème de la durabilité représente une opportunité importante. Si elle parvient à aligner de manière crédible les entreprises sur ces critères, elle disposera d’un gigantesque avantage face la concurrence mondiale.

Quelles sont vos perspectives pour 2021? L’année à venir sera-t-elle prospère?

Les entreprises et la société doivent se rapprocher et avancer durablement main dans la main. Cela vaut pour le monde entier, car la crise du Covid-19 a entamé la confiance au niveau global. L’économie peut y contribuer en créant des emplois, sans oublier les petites entreprises.

L’apparition de troubles sociaux serait désastreuse et il nous faut l’éviter. Nous devons également donner la priorité à la santé de la population et mieux utiliser la valeur ajoutée de la numérisation pour que l’économie locale suisse en bénéficie. Si nous parvenons à maîtriser la pandémie, des forces vives seront à nouveau libérées, j’en suis convaincu.

Vous avez l’air très optimiste. Qu’est-ce qui pourrait mal tourner dans votre scénario?

Que la pandémie dure encore longtemps et que les vaccins aient un effet limité. Mais la probabilité que cela se produise me semble faible.

Quelles sont les particularités du marché suisse? Qu’est-ce qui vous rend optimiste?

L’année dernière, nous avons vu que la plupart des entreprises suisses ont réagi de manière très professionnelle à une crise soudaine. Comparativement à d’autres pays, nous sommes très en avance en termes de gestion de crise. La capacité des entreprises suisses à se redresser est étonnante. En effet, en tant que nation exportatrice, la Suisse est constamment exposée aux crises. Prenez la crise financière, les différends commerciaux en cours ou la dévaluation du franc. Nous avons sans cesse dû ajuster nos chaînes de création de valeur. Les entreprises ont tiré les leçons de ces expériences et sont mieux outillées face à l’imprévu.

Quelle est actuellement l’image du conseil en management? Les jeunes diplômés sont-ils toujours attirés par ce secteur? Ou ont-ils d’autres priorités, comme créer leur propre startup?

Nous observons de près l’évolution des mentalités chez les jeunes diplômés. Actuellement, nous constatons une demande dans les domaines de la technologie, du marketing, de l’e-commerce et de l’intelligence artificielle. Les jeunes s’interrogent également sur le sens de leurs actions. Ce qui implique que nous devons leur expliquer de manière crédible ce que nous défendons.

Et que défendez-vous?

Notre travail consiste à résoudre des problèmes complexes et à instaurer la confiance dans les entreprises et la société. Chez nous, les jeunes collaborateurs en particulier peuvent découvrir de près différents secteurs et comprendre ce qui leur convient le mieux. Nous mettons l’accent sur le travail en équipe et investissons dans la formation continue. Les collaborateurs en début de carrière peuvent ainsi acquérir très rapidement une grande expérience. Ils peuvent toujours fonder leur startup après quelques années passées chez nous.

Quelles compétences les jeunes qui débutent dans le conseil devraient-ils posséder dans l’idéal?

A côté des compétences traditionnelles telles que la pensée analytique, les connaissances commerciales et financières, l’autogestion prend de plus en plus d’importance. Cela signifie la capacité à gérer seul des situations difficiles. Chez les très jeunes, cette qualité est difficile à identifier. Ils doivent également montrer qu’ils se soucient de leurs congénères. L’empathie et l’écoute ont gagné en importance, ainsi que la conscience de leur propre santé mentale. Nous leur proposons, ainsi qu’à l’ensemble de nos collaborateurs, des formations internes dans le domaine de la santé mentale.

Andreas Staubli

CEO de PricewaterhouseCoopers Suisse depuis juin 2018, Andreas Staubli a commencé sa carrière en tant que conseiller fiscal chez PwC à Zurich. Entre 1999 et 2000, il a travaillé pour la société de conseil à New York.

De retour en Suisse, il a dirigé le département fiscal et juridique de PwC et a été membre du directoire durant huit ans. Andreas Staubli a étudié la gestion d’entreprise, l’économie, le droit et les sciences sociales à l’Université de Saint-Gall. Agé de 52 ans, il est marié et père de deux fils adultes. Passionné de ski et de plongée, il aime voyager à l’étranger.