Bilan

Bernard Sabrier, l’éternel enthousiaste

Le premier «Homme du mois» de Bilan en 1989 a construit trois fois son business avec Unigestion, vécu dans trois pays et partage sa vie entre ses trois passions. Portrait actualisé.

  • Bernard Sabrier pose dans dans les bureaux d’Unigestion devant deux photos de Natacha Lesueur. La vente de la BSI en 1992 «a rapporté entre 4 et 5 fois la mise en pur capital».

    Crédits: Nicolas Righetti/lundi13
  • La Fondation Children Action est active dans de nombreux pays, dont la Birmanie.

    Crédits: Dr
  • La Fondation Children Action est active dans de nombreux pays, dont la Birmanie.

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Avec Bernard Sabrier, premier «Homme du mois» de Bilan en juin 1989, notre magazine inaugure les portraits de capitaines d’industrie qui ont longtemps été sa marque de fabrique. A relire l’article
de 1989 de Max Mabillard (lire l’encadré page suivante), on se souvient que la fin des années 1980 était marquée par les figures de «raiders» qui ont inspiré le personnage de Gordon Gekko dans le film Wall Street d’Oliver Stone, sorti deux ans plus tôt. 

En dehors du fait qu’il venait de prendre le contrôle de ce qui était alors la sixième banque du pays, la Banca della Svizerra italiana (BSI), Bernard Sabrier n’a cependant guère qu’un point commun avec le boucanier de Wall Street: il ne descend pas d’une longue lignée. Né en 1953 de parents français et arrivé
en Suisse à l’âge de 3 ans, il a suivi sa scolarité à Annemasse (F), puis à Genève. 

Il n’est d’abord guère intéressé par la finance. Il s’imagine plus volontiers photographe. Il entre pourtant chez Paribas comme stagiaire en 1972 puis rejoint la gestion de trésorerie de Renault en 1974. Là, il prend goût à la finance mais garde une volonté d’autonomie. 

Intelligence augmentée

En 1976, à 23 ans, il rachète ainsi à son père, Henri, le capital (500 000 francs) de son affaire financière, Unigestion, fondée cinq ans plus tôt. «J’ai payé moitié cash tout de suite et le reste deux ans plus tard», raconte-t-il aujourd’hui. A la question de savoir pourquoi il n’en a pas plutôt hérité, il répond: «Vos parents
sont là pour vous transmettre des valeurs, une culture, des contacts. Pas pour vous donner de l’argent.» 

Il va donc en gagner. Il spécialise Unigestion dans un domaine délaissé par les banques: le trading des obligations. Une intuition qui s’avère payante au cours de la décennie 80 avec le décollage des eurobonds. 

A côté de cela, il développe la gestion de fortune privée. Surtout, il mise sur des talents et les intéresse à son affaire (Unigestion appartient encore à plus de 70% à ses cadres et à la Fondation Famsa). Spécialiste des obligations avant de le devenir des hedge funds, Patrick Fenal le rejoint dès 1978. Deux ans plus tard, Daniel Olchanski quitte la tête de la plus grande SICAV française pour venir l’épauler à Genève.

Non seulement ces recrutements crédibilisent le jeune banquier, mais il découvre son mode de fonctionnement avec ses collaborateurs. «Il y a des managers solitaires, moi je fonctionne en équipe, dit-il. J’ai compris assez tôt qu’il faut s’entourer de gens plus intelligents pour augmenter votre potentiel. Après, la difficulté, c’est d’accepter de perdre et de ne pas se vexer si votre solution n’est pas retenue.»

La recette fonctionne. Si bien qu’en 1987 Bernard Sabrier introduit Unigestion à la Bourse suisse après dix ans de croissance exceptionnelle. En témoigne cette anecdote qu’il confie aujourd’hui: «Mon père avait conservé 1% d’Unigestion. Il l’a vendu après l’IPO pour bien plus que les 99% qu’il m’avait cédés dix ans avant.» 

Dans ce ciel bleu, le krach d’octobre 1987 arrive comme un coup de tonnerre. Bernard Sabrier l’interprète comme un avertissement. Pour faire perdurer Unigestion, il lui paraît nécessaire d’en diversifier les activités. C’est le début de sa deuxième vie et du raid sur la BSI en 1988.

Le coup de poker de la BSI

Alors qu’il n’a que 65 employés et un total de bilan de 437 millions de francs, Bernard Sabrier se met en tête de racheter la BSI qui emploie alors 1606 personnes et dont le bilan pèse 7,9 milliards. Malgré cette différence de taille, le bénéfice d’Unigestion (13,9 millions en 1988) se monte au tiers de celui de la BSI. Et ses fonds propres (206 millions) équivalent à 80% de ceux de l’institution tessinoise. Cela donne du levier à Bernard Sabrier. Il va monter son raid comme une opération de private equity (une passion durable). 

Tout ne se déroulera pas comme prévu. Certes, les équipes d’Unigestion parviennent à augmenter le cash-flow et les bénéfices de la BSI. Mais le plan de Bernard Sabrier était plus ambitieux. Son idée de vendre l’activité de banque commerciale pour construire une pure plateforme de private banking bute sur la résistance du Tessin et les inquiétudes sur les emplois. Jaloux de leur indépendance, les gérants de BSI écoulent peu de produits d’Unigestion. 

Ajoutez à cela la remontée des taux d’intérêt à partir de 1990 et les premiers coups, partis des Etats-Unis, contre la gestion de fortune suisse, et Bernard Sabrier met son ego dans sa poche. Il commence à chercher un repreneur pour la BSI. Comme le Tessin intéresse alors beaucoup de banques privées qui y sont peu présentes, il cède rapidement 18% à Mitsui Taiyo Kobe Bank avant de finalement vendre la BSI à la SBS en 1992. 

Si elle annonce de profonds changements dans les activités d’Unigestion, l’opération reste juteuse. Selon Bernard Sabrier, «une fois les emprunts de 500 millions remboursés, cette vente a rapporté entre 4 et 5 fois la mise en pur capital.» Une étude de Lombard Odier publiée alors confirme qu’Unigestion sort renforcée de l’aventure. La rentabilité des fonds propres d’Unigestion est de 9,8%, contre 6,9% pour Vontobel et 5,9% pour Sarasin. Le total du bilan atteint 774 millions et la masse sous gestion est estimée à plus de 3,5 milliards. Alors que l’entreprise emploie 110 personnes. 

La prémonition de la fin du secret bancaire

Pour Bernard Sabrier, il y a d’autres leçons à tirer de cette expérience. Au cours des années 1990, il se persuade que la gestion de fortune privée va devenir une activité compliquée avec la pression américaine. 

Ce n’est pas que cette activité marche mal chez Unigestion. Ces années sont dominées par les investissements chez les grands gérants de hedge funds, club très privé dans lequel Bernard Sabrier
a commencé à cultiver ses entrées chez les Julian Robertson, Stanley Druckenmiller et autre George Soros dès le milieu des années 1980. Quand Paul Tudor Jones – trader qui avait prédit le krach de 1987 – vient en visite en Suisse, c’est lui qui le rencontre.

Du coup, sa décision de vendre en 1997 son activité gestion de fortune privée en cédant la Banque Unigestion à la Republic National Bank d’Edmond Safra – qui sera elle-même avalée par HSBC deux ans plus tard – déroute, avant de devenir visionnaire dix ans plus tard avec l’effondrement du secret bancaire suisse. «A ce moment-là, nous avions tort», dit-il avant de revenir sur les débuts de ce qui va devenir sa troisième vie. Car une fois la vente effectuée, il ne restait plus grand-chose d’Unigestion. «Nous n’avions pratiquement pas de clients institutionnels et à peine un milliard en gestion. On a dû repartir de zéro.»

Cap sur la clientèle institutionnelle

Ce n’est bien sûr pas tout à fait exact. Bernard Sabrier et son équipe s’appuient sur une expérience encapsulée dans deux caractéristiques qui continuent de différencier Unigestion: un côté boutique, exploitant des niches, et une culture avant-gardiste, s’agissant des produits financiers. De plus, ils ont un réseau important. Ils vont en ouvrir l’accès à leur nouvelle cible: la clientèle institutionnelle. Une priorité qui a aussi pour conséquence qu’Unigestion se retire de la bourse en 2003. «Pour aligner notre propre horizon temporel sur celui très long de nos clients comme les caisses de pension et les fonds de dotation d’universités.»

Cette stratégie sert bien l’entreprise, en particulier pour franchir la délicate traversée du krach internet. Toutefois, à partir de 2008 et de la crise financière, les retours des hedge funds ne sont plus aussi attirants. «Depuis 2008, il y a un éléphant dans la pièce qui s’appelle les banques centrales. Cela a complètement changé la physionomie des marchés en supprimant les asymétries qu’exploitaient les hedge funds», analyse Bernard Sabrier. 

Du coup, Unigestion réduit radicalement une exposition qui avait atteint jusqu’à 80% aux hedge funds et se diversifie sur 3 pôles: le risk premium/multi asset, les risk managed equities et le private equity. «Surtout, nous réalisions qu’en comprenant les facteurs de risque, on pouvait reproduire ces stratégies tout en évitant les frais de gestion et de performance élevés des hedge funds.» Cette internalisation conduit l’entreprise à investir plus dans les technologies tout en se rapprochant du monde académique (Imperial College, Université Paris-Dauphine…) pour la compréhension des risques. «La recherche d’aujourd’hui, c’est la performance de demain», résume Bernard Sabrier.

Il en est d’autant plus persuadé que c’est la recherche interne d’Unigestion qui a permis de développer un pôle «risk managed equities» sur la base d’un instrument financier original. A partir de 1995, la responsable de la gestion actions, Fiona Frick, a développé un outil dit «minimum variance». Cette stratégie a pour principal critère de sélection des titres sous-jacents, leur volatilité et des modèles de construction sophistiqués qui optimisent la performance en diminuant le risque. «La première règle pour gagner de l’argent, c’est de ne pas en perdre», rappelle Bernard Sabrier. Il laissera cinq années à cette stratégie pour faire ses preuves avant qu’elle ne devienne un pilier d’Unigestion. Preuve que cela a bien fonctionné, Fiona Frick a pris la succession de Patrick Fenal en tant que CEO du groupe en 2011. 

Il faut dire que lui-même se consacre beaucoup à une troisième stratégie dans un domaine qui le passionne depuis son raid sur la BSI: le private equity. «J’aime le défi intellectuel et macro-économique des hedge funds, mais le private equity est plus en contact avec la réalité.» Avec les profits de la vente de BSI, il avait commencé à investir dans des fonds de private equity comme Carlyle, CVC, Cinven, Blackstone avant qu’un de ses collaborateurs lui suggère de structurer ce portefeuille pour en faire un fonds de fonds au milieu des années 1990. Depuis le rachat du fonds de capital investissement zurichois Akina il y a trois ans, le private equity est même devenu un pilier de l’entreprise et représente un tiers des fonds gérés. 

Une globalisation vécue

Pour accompagner ces développements, Bernard Sabrier embrasse aussi la globalisation. En 1998, il s’installe à Londres. «Je pensais important d’être sur place pour y diriger notre expansion. Fin 2007, j’ai fait la même chose avec l’Asie où le rôle de la séniorité est déterminant vis-à-vis des clients.» Il habite depuis
à Singapour. 

Pour lui, cet éloignement correspond aussi à un début de transmission. «Cela a coïncidé avec l’idée de donner une pérennité à Unigestion. En m’éloignant du centre, j’ai laissé mes collaborateurs Fiona Frick ou Régis Martin plus libres.» Bernard Sabrier reste impliqué en tant que  président du conseil et du comité stratégique et de divers comités d’investissement.

Avec neuf bureaux dans le monde et 240 employés, Unigestion est devenue globale. Et ses choix stratégiques ont abouti au doublement des fonds sous gestion en dix ans pour atteindre 23,2 milliards (dont de l’ordre de 7,5 milliards en private equity et 12 milliards en fonds risk managed equities). Les clients institutionnels représentent 94%.

«Le marché a bifurqué ces dernières années, analyse Bernard Sabrier. D’un côté, vous avez les énormes shopping centers du type BlackRock ou Amundi. De l’autre, il y a de la place pour des boutiques spécialisées qui font du sur-mesure comme Unigestion.» Il précise que «90% de nos actifs surperforment leurs indices de référence de 2,1% ou plus et 100% ont une volatilité inférieure à leur benchmark.»

Bernard Sabrier a ainsi survécu à trois transformations radicales de son business mais aussi à trois krachs financiers majeurs. Quand on lui demande comment il a fait, il répond: «Nos meilleures idées sont venues de nos clients.» Avant d’ajouter: «Nous sommes obsédés par la pertinence de ce que nous faisons. Mais ce qui fait que l’on tient le coup, en définitive, c’est la rigueur des processus d’investissement et une incessante curiosité plus que les bonnes idées.»

Trois passions qui se nourrissent

S’il a eu trois vies professionnelles avec Unigestion (trader, banquier privé et finalement asset manager), Bernard Sabrier dit aussi qu’il y a trois constantes dans sa vie: sa famille, Unigestion et Children Action. Créée au départ il y a vingt-cinq ans pour prévenir le suicide chez les adolescents, cette fondation a non seulement accompagné près de 15 000 ados et leurs proches dans le cadre  Malatavie (lire l’encadré ci-contre) en partenariat avec les Hôpitaux universitaires de Genève, mais elle a aussi opéré 14 000 enfants au Vietnam, au Myanmar, au Cameroun… et autant de mères adolescentes ou en difficulté en Argentine, au Pérou et en Roumanie. Elle a enfin créé 16 écoles et distribué plus de 4 millions de repas scolaires. Au total, plus de 100 000 personnes ont bénéficié de soutiens estimés à plus de 100 millions via Children Action.

Pour Bernard Sabrier, qui, il y a quelques semaines encore, faisait trois heures de voiture, une heure de bateau et vingt-cinq minutes de scooter pour accompagner au Vietnam l’un des 40 chirurgiens bénévoles qu’il a mobilisés, Children Action est un volet essentiel de sa vie d’entrepreneur. 

Cela n’empêche pas l’homme d’affaires de rester critique sur la philanthropie. «C’est encore le secteur économique où il y a le plus de déperdition. Ce n’est pas parce que vous faites le bien que vous le faites bien», dit-il. Il applique donc à cette activité la principale qualité qu’il voit au manager: «Distinguer l’essentiel du superflu.» Par exemple, en prenant entièrement à sa charge les frais administratifs de la fondation afin que 100% des fonds récoltés soient effectivement distribués. 

Bien sûr, ces différentes vies forment un investissement personnel énorme. S’il est une qualité de leader qui transparaît chez Bernard Sabrier, c’est son enthousiasme. «Je ne compte pas mon temps et poursuis ma vision autour d’un planning très flexible, explique-t-il. Je me ressource dans mes différentes activités et je trouve un équilibre dans mon déséquilibre. Mais au fond n’est-ce pas la vie?»  


A Genève, Malatavie sauve des vies

Même s’il vit à Singapour, Bernard Sabrier reste très engagé à Genève, non seulement au travers du siège de son entreprise mais via l’action de sa Fondation Children Action avec l’unité pour adolescents en crise Malatavie. En 1995, le professeur François Ladame, psychiatre spécialiste du suicide chez les jeunes, reçoit le soutien de Bernard Sabrier pour mettre en place aux HUG un centre de pointe avec un centre de crise, un autre consacré à la prévention, et un accueil de jour. 

Son action est marquée par des campagnes de sensibilisation au suicide des jeunes comme celle du médicament Fepalcon 500 ou celles portées par des amis de Bernard Sabrier comme Catherine Deneuve, Michel Boujenah ou Dany Boon. En s’appuyant sur une équipe de 24 personnes, dont six médecins, Malatavie apporte en plus des soins. 


«Une des plus grandes entreprises de biotech»

En 1989 Il y a trente ans, Fabio Bertarelli, alors âgé de 65 ans, devenait l’actionnaire majoritaire d’Ares-Serono. L’entrepreneur italien avait quitté Rome dix ans plus tôt afin d’implanter sa société à Genève et de l’internationaliser, notamment avec des bureaux aux Etats-Unis. Le groupe Ares-Serono est alors connu pour travailler avec des substances naturelles, notamment de l’urine, pour lutter contre la stérilité. Puis, il se spécialise dans l’immunologie, les troubles de la croissance, la gastro-entérologie ainsi que les problèmes de cœur. Son produit phare restera pendant des années le Rebif, médicament destiné à soigner la sclérose en plaques. En 1989, le groupe réalise un chiffre d’affaires de 650 millions de francs. 

Fabrice Delaye
Fabrice Delaye

JOURNALISTE

Lui écrire

Fabrice Delaye a découvert Internet le 18 juillet 1994 sur les écrans des inventeurs du Web au CERN. La NASA diffusait ce jour-là les images prises quasi en direct par Hubble de la collision de la comète Shoemaker-Levy sur la planète Jupiter…Fasciné, il suit depuis ses intuitions sur les autoroutes de l’information, les sentiers de traverse de la biologie et étend ses explorations de la microélectronique aux infrastructures géantes de l’énergie.

L’idée ? Montrer aux lecteurs de Bilan les labos qui fabriquent notre futur immédiat; éclairer les bases créatives de notre économie. Responsable de la rubrique techno de Bilan depuis 2006 après avoir été correspondant de L’Agefi aux Etats-Unis en association avec la Technology Review du MIT, Fabrice Delaye est diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et de l’EPFL.

Membre du jury des SwissICT Awards, du comité éditorial de la conférence Lift et expert auprès de TA-Swiss à l’Académie Suisse des Arts et des Sciences, Fabrice Delaye est l’auteur de la première biographie du président de l’EPFL, Patrick Aebischer.

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