Bilan

«Trop de nouveautés tuent la nouveauté»

De ses années passées au Japon, Cyrille Vigneron, CEO de la marque de luxe Cartier, a gardé le sens subtil de l’équilibre. Après une grande dispersion créative, le temps de l’épure est arrivé.
  • En poste depuis janvier, Cyrille Vigneron doit remettre le joaillier des rois sur le chemin de la croissance.

    Crédits: Nicolas Guerbe/Cartier
  • La collection haute joaillerie Magicien était exposée au Musée national de Tokyo.

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  • La marque Cartier est présente au Japon depuis 25 ans. Ici, le nouveau flagship store de Ginza, inauguré en septembre.

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  • Le Japon redevient une force commerciale importante pour tout le continent.

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Cyrille Vigneron, appelé à la tête de Cartier en janvier 2016 pour succéder à Stanislas de Quercize, doit impérativement redonner lustre et puissance au joaillier des rois, dont l’éclat sur les marchés est en perte de vigueur depuis 2015. Cartier a enregistré une baisse à un chiffre de ses résultats au premier semestre par rapport à celui de 2015 (au 30 septembre), compensée en partie par la bonne tenue de sa division joaillerie.

Le résultat net du groupe Richemont, en retrait de 51%, a encore davantage accentué l’urgence d’une réforme, comme en témoigne le remaniement du conseil d’administration du groupe. Rencontré à Tokyo lors du lancement de la collection haute joaillerie Magicien, l’homme fort de Cartier – 25 années d’expérience dans la Maison – expose ses visions claires, tranchées et différenciantes pour remettre la marque sur les rails de la croissance.

La méthode nipponne

Cyrille Vigneron, la voix claire et le ton calme, étrangement calme, se coule avec plaisir dans le canapé moelleux du salon privé de la nouvelle boutique de Tokyo, feutré comme un boudoir d’appartement haussmannien, entre une bibliothèque, une table Le Corbusier, un portrait de Louis Cartier et une sculpture animalière. Du grand chic parisien, décoré par Bruno Moinard en plein Ginza. 

Au quatrième étage du nouveau temple Cartier de la capitale japonaise – 1000 m2 inaugurés en septembre dernier après deux ans de travaux – Cyrille Vigneron explique qu’il veut se donner du temps pour observer et comprendre les modes opératoires de chaque marché avant de décider. Avec la patience d’un maître zen, il analyse les lignes force et habitudes locales, avant d’élaguer ou de renforcer. 

La méthode de ce grand amateur de culture japonaise, fin connaisseur des coutumes nippones pour y avoir vécu plus de dix ans, prône l’adaptation pour mieux avancer. Une démarche qu’il a lui-même expérimentée à son arrivée au Japon en 1997, alors nommé à la présidence de Cartier Japon à seulement 36 ans.

«Les Japonais ont un mode de fonctionnement très hiérarchique, autoritaire et décisionnaire. Il a fallu que je m’adapte dans ce sens-là, d’abord pour générer de la confiance et ensuite seulement amener une base plus participative. Quand je suis arrivé, le marché était peu ouvert au risque et aux investissements. Mais la marque avait besoin d’expansion. Il a fallu bâtir, reconstruire et beaucoup négocier dans une langue que je ne maîtrisais pas. Je l’ai apprise en trois ans, à un niveau suffisamment satisfaisant pour pouvoir parler aux équipes sans aide. C’était ardu. La culture japonaise est si riche que l’on n’a jamais fini d’apprendre.»

Aucun passage en force donc, pour le nouveau patron du navire amiral, mais de l’attention au détail. «La sophistication, l’esthétique du quotidien, mais également le sens de l’équilibre entre les droits et les obligations sont des notions que j’ai intégrées au Japon. La responsabilité personnelle, l’attention aux autres sont des points qui se perdent en Europe. J’y constate une inflation de l’ego et des droits individuels et une détérioration des obligations collectives. Je veux donc réinsérer l’écoute, la confiance mutuelle, la construction collective, des points par imprégnation très importants au Japon et qui se lisent au travers de mon style managérial.»

Une approche qui tranche avec le style «maison», jusqu’alors très hiérarchisé. Et qu’il va falloir instiller auprès de chaque collaborateur. Mais il affirme être prêt à y passer le temps qu’il faudra. Son passage éclair à la concurrence chez LVMH Japon de 2013 à 2015, à la structure plus souple, n’est sans doute pas sans compter. 

Depuis des mois, Cyrille Vigneron parcourt le globe pour analyser, disséquer, comprendre comment la marque Cartier doit évoluer aujourd’hui. «En arrivant, j’ai voulu faire un état des lieux sur les produits, la communication, la distribution de détail. Cela a pris quelques mois, et ce n’est pas terminé. Au Japon, on s’écoute les uns les autres. On passe beaucoup de temps à se parler. Les phases de préparation semblent interminables. Cela paraît frustrant. Mais quand ces phases-là sont terminées, l’exécution est très rapide et naturelle. En France, on décide très vite, puis on rencontre les problèmes au fur et à mesure et on les finit mal.» 

La fin de la mondialisation du message

L’une des mesures majeures que Cyrille Vigneron veut imposer rapidement à la marque est un recentrage sur un message fort, à l’ancrage local, focalisant sur un produit dominant. «Trop de nouveautés tuent la nouveauté» pour ce patron qui a façonné ses premières armes dans l’industrie lourde chez Pechiney, Framatome (aujourd’hui Areva) et les télécoms avec Alcatel-Lucent dans les années 1980. Une époque charnière, celle des fusions-acquisitions qui l’oblige déjà à comprendre le terrain par l’audit de la logistique, des achats, de la gestion des marchés publics et de la trésorerie.  

Lorsqu’il intègre Cartier en 1988, le choc culturel est majeur. La grande époque de l’industrialisation horlogère et celle des rachats de marques par les groupes de luxe n’ont pas encore débuté. Il les vivra aux côtés d’Alain-Dominique Perrin, alors patron de Cartier. «Richemont était en construction organisationnelle et industrielle. Le grand tournant pour Cartier a été 1995, lorsqu’il a été décidé d’arrêter les Must de Cartier (produits et boutiques) pour ne se concentrer que sur Cartier.» 

Recentrage et retour aux sources donc, cette même priorité, il l’ambitionne pour 2017. «Répliquer les mêmes boutiques partout, c’est fini. Cette mondialisation ennuie tout le monde. Il faut rehausser les particularités propres à chaque ville. Causeway Bay à Hongkong n’est pas Ghinza à Tokyo, Cheongdam road à Séoul n’est pas l’avenue de la Paix à Paris. Je vais remodeler l’idée même de la boutique. Cartier avait vieilli dans sa façon de présenter les produits. C’était trop statique, et avec peu d’aspérités. De manière générale, il y avait un manque de confort et un manque de surprise. Il faut repenser la boutique comme un lieu de vie, avec une partie transactionnelle, mais aussi une expérience. Il n’y a pas de boutique idéale. Dans un aéroport, vous avez 15 minutes pour effectuer votre achat. La visibilité, la lisibilité et la facilité doivent être les clés. Par contre, dans une boutique où le client a du temps, il faut renforcer le confort de l’accueil afin qu’il reste autant de temps qu’il veut. La boutique est un lieu de rencontre entre clients également. Cet aspect-là est souvent sous-estimé. Elle doit aussi inciter à la découverte, car si le client voit tout immédiatement, il n’y reviendra pas. Il faut montrer moins pour suggérer plus.» 

Revenir aux fondamentaux

Le constat de Cyrille Vigneron sur la diversification de Cartier opérée ces dernières années est sans pitié. Trop de montres à grandes complications mécaniques, trop de montres rondes peu différenciées, et une multitude de lignes joaillières trop peu exploitées. «Mes deux dernières années passées hors du groupe Richemont m’ont permis d’avoir du recul. Ma priorité aujourd’hui est de ramener Cartier dans son cœur, en horlogerie et en joaillerie, à savoir une marque féminine, mais aussi d’élégance masculine, avec un territoire horloger plus restreint que celui qui a été exploré. La haute horlogerie doit soutenir un design fort et non l’inverse. La technologie pour la technologie ou la technique pour la technique, ce n’est pas Cartier. Elle doit être exploitée uniquement au service d’une ergonomie, d’un confort ou d’une esthétique. Les montres squelettes ou les mouvements mystérieux, par exemple, sont totalement dans l’ADN de Cartier, les grandes complications le sont moins. Trop se diversifier pour viser toutes les typologies de produits et de clientèle n’est pas la bonne solution. Cartier doit retrouver l’esthétique de la montre de forme, l’époque des grandes signatures stylistiques.»

En joaillerie aussi, les réflexions de Cyrille Vigneron portent à l’exploitation des créations plus efficace. Il prône une plus grande visibilité sur l’ensemble des créations, qui, selon lui, n’étaient visibles que sur des événements institutionnels et trop peu en boutiques. «Après ces quelques mois d’observation, j’ai constaté que le sentiment qui prévaut à l’extérieur se résume à une image de marque joaillière trop sage. Comme s’il ne se passait pas grand-chose, alors que la créativité était très riche. Il faut la ramener en boutique.»

L’épure, pour nettoyer le surplus

Les premières mesures concrètes liées à la «méthode Cyrille Vigneron» seront déjà en partie effectives à Genève au Salon international de la haute horlogerie 2017. Habitués à devoir digérer chaque année une vingtaine de nouveautés Cartier dans leur carnet de commandes, les clients verront moins de nouveautés au prochain SIHH. Et ce ne sera certainement pas pour leur déplaire.

«La trop grande profusion tue le regard. Il faut des respirations et des moments de grande intensité. Si l’on choisit bien le produit, on peut faire plus de bruit avec un seul coup bien porté qu’avec plusieurs coups inappropriés. C’est ce que les arts martiaux japonais nous enseignent. En joaillerie aussi. Nous venons de lancer la collection Cactus qui marche très bien, mais elle n’est pas finie, nous allons parsemer l’allée de cactus! Cartier a une grande diversité de styles, mais il ne faut pas les multiplier. Des lignes seront éliminées, dans le haut et le bas de l’échelle des prix. On retrouve une maison lorsqu’on a enlevé les couches de plâtre sur les murs. Quelquefois, on découvre des fresques, qu’il faut magnifier. Il ne faut pas rajouter, il faut enlever, détoxifier.»

Cette «épure» sera également un bol d’oxygène bienfaiteur pour l’état des stocks surabondant aujourd’hui pour toutes les marques et sur tous les marchés. Des mesures logiques qui vont dans le sens d’une responsabilité des marques en matière de distribution, après des années d’euphorie. Pour Cyrille Vigneron pourtant, cette vision d’épure n’est pas d’ordre économique. «Ce n’est pas tellement un problème financier, mais plutôt de dispersion. Bien sûr, nous avons également «nettoyé» les marchés. Les modèles anciens qui encombraient les stocks ont été rachetés. Nous l’avons déjà fait. Pas besoin de le refaire. Comme Johann Rupert, président de Richemont, l’a mentionné, il y a eu des rachats, mais a priori, une fois suffit.»

La force du digital

Moderniser les concepts de boutique dans le monde, en termes de circulation, de surprise, d’interaction ne sera pas la seule force de vente qui monopolisera les énergies de Cyrille Vigneron. Il veut accélérer la présence de Cartier sur le digital et exploiter davantage les ventes en ligne: «Les boutiques d’e-commerce marchent bien, même si, de manière générale, le luxe cher évolue lentement. Cela nous permet d’accéder à des clients difficiles à atteindre, comme en Scandinavie notamment. La stratégie la plus intéressante se développe sur le digital mixte (omnichannel) avec des modes de fonctionnements différents selon les pays. En Chine, les consommateurs effectuent leurs recherches et comparent les offres sur WeChat. Dans les pays émergents, le digital est capital avant l’achat. En Europe, je veux accélérer notre présence sur l’e-commerce. Il faut une vision ouverte. La pièce de théâtre qui se joue en un seul acte n’existe plus. Le client effectue un parcours sur plusieurs boutiques et sur plusieurs sites internet. Le digital est aujourd’hui capital en termes d’influence et d’achat potentiel. Une présence cohérente en boutique «brick and mortar» et sur le digital est primordiale.»

Comprendre local plutôt que global

Si la présence de Cartier dans le monde est déjà effective, la marge d’expansion de la marque se jouera d’avantage sur une meilleure compréhension des attentes et besoins locaux. Une forte connaissance des particularités de chaque marché est un requis pour le patron de Cartier. «L’immobilier commercial en Europe, par exemple, est propriété d’individus ou de fondations très localisées et pour lesquels les connexions personnelles sont très fortes. Dans chaque ville, il y a une ou deux rues qui comptent. Le marché de l’horlogerie est implicite, la connaissance personnelle de la réalité du marché est très importante.» 

Pour autant, les efforts de déploiement de la marque sur les marchés ne sont pas en reste. L’Asie demeure une priorité pour Cyrille Vigneron: «Le carré Chine, Hongkong, Japon et Corée sera un facteur clé dans les années qui viendront. Cartier est fort mais doit y évoluer. Le marché japonais est en grande transformation, par exemple. Le pays s’ouvre et devient une zone d’achat, de destination touristique et d’influence sur le reste de l’Asie. Le pays doit s’adapter à cela. La culture du détail doit évoluer pour pouvoir traiter toutes les cultures et nationalités. Le Japon redevient une force commerciale importante pour tout le continent. Les Chinois achètent moins, certes, mais ils restent prépondérants.»

En matière de comportement justement, le Japonais franchit rarement la porte d’une boutique sans y effectuer d’achats. Repartir les mains vides serait un déshonneur. Un comportement d’achat, très local, que Cyrille Vigneron ne serait certainement pas opposé à voir se mondialiser…

Cristina d’Agostino

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