Bilan

«Swiss est en passe de gagner son pari»

En octobre 2013, Lorenzo Stoll reprenait la direction de Swiss à Genève. Depuis qu’il insuffle un esprit start-up à la filiale de la compagnie aérienne, elle a vu ses effectifs doubler.
  • Lorenzo Stoll: «Nous serons à l’équilibre en 2016 et nous dégagerons un bénéfice opérationnel en 2017.»

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  • Pour Swiss Genève, le client devrait pouvoir acheter son billet en 4 clics au maximum.

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  • Concurrencée par les low-costs comme EasyJet, Swiss veut faire de Genève «un laboratoire d’innovation».

    Crédits: Denis Balibouse/Reuters

Lorenzo Stoll a une carrure imposante et l’énergie d’un leader-né. A 43  ans, le patron de Swiss Genève a quitté Nestlé Waters afin de rejoindre la compagnie il y a un an pour tenter un pari. Refaire quelque chose d’important de la Suisse romande avec une stratégie basée sur l’innovation et la prise de risque. Rencontre.

Qu’avez-vous appris en un an?

L’adaptation à un secteur que je ne connaissais pas et qui change très vite. Les low-costs ont pris 40% de parts de marché en quinze ans sur le court-courrier en Europe. Plus récemment, la compétition face aux compagnies du Moyen-Orient aux moyens disproportionnés a créé un nouveau standard pour les acteurs du marché.

Comment a réagi Swiss?

Nous répondons à cette réalité en créant une base forte à Genève avec la volonté d’en faire un laboratoire d’innovation. Nous ne disons pas que nous avons la recette, mais nous avons le courage de tenter de nouvelles approches avec un esprit entrepreneurial. Quand je suis arrivé, le concept était posé. L’enjeu, c’est de rendre Swiss rentable à Genève avec un objectif de bénéfice opérationnel en 2017. Nous sommes sur la bonne voie.

Quelles sont les innovations mises en place?

Il y en a quatre. Tout d’abord, le prix one way, une révolution. Ensuite, nous avons adopté une structure tarifaire revue avec des prix d’appel au niveau de celui des low-costs. Puis nous avons en quelque sorte découplé Genève des horaires du hub de Zurich afin de gagner en flexibilité et d’ajuster nos offres. Enfin, nous avons engagé du personnel francophone à tous les niveaux afin de se reconnecter avec la clientèle romande. 

Le patriotisme, alors que vous êtes une société filiale de la compagnie allemande Lufthansa, cela marche toujours?

C’est un patriotisme émotionnel. Nous voilà presque vingt ans après ce 4 avril 1996 où Swissair a décidé de couper quasiment tous ses vols intercontinentaux depuis Genève. J’en entends toujours parler. L’attachement est très fort et nous restons perçus comme une compagnie nationale, malgré le sort que le destin a réservé à Swissair. Nous devons toutefois réveiller l’envie chez nos compatriotes, pas seulement de nous aimer mais aussi de voyager davantage avec nous.

A nous de gommer le côté très zurichois de la compagnie qui vous obligeait parfois par le passé à transiter par son hub. Nous devons nous réancrer ici. Raison aussi pour laquelle nous soutenons des manifestations populaires mais de qualité en Suisse romande comme le Montreux Jazz Festival, l’Open de golf de Crans ou la Course de l’Escalade. 

Quelle est votre marge de manœuvre par rapport à Zurich?

Elle est large et clairement définie. Où je peux agir seul, je le fais, sinon nous travaillons en coordination. C’était un de mes prérequis avant d’arriver. Nous devons être une compagnie au cœur de la compagnie, aussi locale que possible. Traduction, nous ne changeons pas la mission de Swiss mais nous l’adaptons aux besoins locaux. Notre communication qui clame «prix comparable, expérience incomparable» en Suisse romande ne passerait pas à Zurich, par exemple.

Swiss a joué le jeu et je lui tire mon chapeau. Certaines des innovations que nous avons mises en place ici seront répliquées d’ailleurs à Zurich, comme la possibilité de prendre un billet sans bagage en soute puis de pouvoir acheter cette prestation à la dernière minute.

Où en êtes-vous de vos effectifs?

Fin août 2013, nous n’étions que 90. Nous sommes passés à 221 un an après. Nous avons procédé à 130 créations d’emploi, principalement des membres d’équipage. Selon nos plans, nous serons à l’équilibre en 2016 et nous dégagerons un bénéfice opérationnel en 2017. Nous sommes sur la bonne voie grâce à d’importantes réductions de coûts, des hausses de la productivité, plus d’avions en vol, plus d’équipages basés ici, donc moins de rotations, et enfin une meilleure sélection des destinations dans le sens de la rentabilité.

Nous avons, par exemple, pris des risques sur Marrakech, une destination favorite d’EasyJet. Nous sommes dans un processus de «tests et erreurs», on tente, et, si cela ne marche pas, nous laissons tomber. Les revenus suivent et les passagers aussi: +16,6% d’août 2013 à août 2014 alors que l’aéroport ne croît que de 4,8% et EasyJet de 10%. Ils ont 42% de parts de marché et 17% pour nous contre 14% en décembre.

La convention collective n’a pas été renouvelée, faut-il inventer un nouveau pacte social dans le transport aérien?

Il faut différencier Zurich et Genève. A Zurich, toutes les catégories de personnel avaient leur CCT. Nous avons réussi à convaincre le personnel au sol, et le travail se poursuit pour trouver un accord avec le personnel de cabine et deux syndicats de pilote. Malheureusement, l’un a refusé notre accord après le vote de sa base et, aujourd’hui, nous sommes dans la situation de devoir renégocier avec Aeropers. Nous avons été obligés de résilier le contrat et, le 30 novembre 2016 sonnera la fin du partenariat.

D’un point de vue personnel, je suis surpris. Il faut accepter les évolutions et se préparer à des sacrifices. Bien sûr qu’il y aura un changement de style de vie et de nouvelles conditions de travail pour les collaborateurs, mais c’est nécessaire pour pérenniser la compagnie donc les emplois. Nous sommes ouverts au dialogue et à revoir nos positions. 

Pourquoi autant de tensions dans ce secteur?

Un pilote ne sait faire qu’une seule chose, s’il perd son job le reclassement est difficile. Dans un secteur si concurrentiel, les pilotes vont vers des revenus en baisse ou alors sont obligés de se délocaliser. Dans ces conditions, la tension émotionnelle est extrême. A nous de les rassurer. 

Comment a évolué votre offre?

Nous sommes passés de 12 à 31 destinations en quelques mois, et des nouvelles ouvertures sont à venir. Nous faisons également des adaptations. Par exemple, notre fréquence de cinq vols par semaine sur Saint-Pétersbourg ne convient plus avec ce qui se passe dans la région, nous avons donc réduit l’offre. Nous travaillons davantage de destinations point à point, c’est-à-dire sans passer par le hub de Zurich. 

Votre programme de fidélité, comme celui de toutes les compagnies aériennes, est incompréhensible. A l’ère des apps hypersimplifiées, le secteur n’est-il pas dramatiquement en retard?

Nous avons progressé au moins sur deux points. Il y a une certaine facilité pour acquérir un billet sur notre site même si nous ne sommes pas au niveau des low-costs. Nous sommes entre cinq et six clics, nous devons atteindre les quatre. Pour la fidélisation, c’est plus compliqué, car nous dépendons d’un réseau, Star Alliance, et que chaque compagnie membre a sa propre politique en la matière. Nos collègues de SN Bruxelles ont décidé de lancer leur propre programme. Le ferons-nous aussi? Je ne sais pas, mais nous devons nous améliorer à moyen terme.

Ne faut-il pas envisager une vraie stratégie digitale centrée sur le client?

Nous avons fait le premier pas avec la refonte du site qui est devenu un outil commercial. Mais nous sommes liés par une complexité technologique et de processus que connaissent peu d’industries. Nous devons savoir constamment quel prix ou quel siège est disponible chez nous mais aussi chez ebookers et les autres. 

Qu’avez-vous appris en matière de management durant cette année?

Il a fallu gérer l’agrandissement de l’entité tout en gardant l’état d’esprit start-up que je souhaitais depuis le début. Les 22 premiers collaborateurs que j’ai engagés et qui sont immédiatement partis en formation ont été les pionniers. Depuis, il y a eu cinq vagues de personnel qui ont contribué à la montée en puissance. L’important est de garder le même esprit alors que la compagnie grandit et que beaucoup de collègues sont sur le terrain.

Un leader doit être proche de ses équipes, répondre aux questions, toujours être à l’écoute, impliquer les gens et être transparent. Et donner des feed-back, tout le temps. Le premier mois, j’ai tout visité et je continue. Je souhaitais au départ effectuer un vol par mois comme membre d’équipage, je n’ai malheureusement pas réussi à tenir cet engagement. Mais je vais m’y remettre, il faut aussi vivre proche de ses clients. 

Un regret?

L’interview télé en direct que j’ai donnée à l’émission TTC sur la RTS! Cela faisait sept jours seulement que j’étais en poste. Je ne sais pas si c’était une erreur, mais on m’en parle toujours. Disons que si c’était à refaire, je me serais mieux préparé. Sinon, j’aurais augmenté le nombre de destinations moins vite et pris plus de temps pour expliquer le projet. Mais, au final, à l’interne, les gens croient au projet, nous créons quelque chose ensemble et cela a un impact énorme sur la motivation. Moi, je vais au boulot avec la banane, je prends énormément de plaisir, c’est important.

Et ce job est plus proche de ma personnalité que le précédent. Ici, je peux faire la différence et prendre plaisir à rendre service; pour un ancien de l’Ecole hôtelière de Lausanne, c’est important. Et regarder un A320 arracher 80  tonnes du sol pour emmener des gens voir leurs proches, c’est sûr que c’est plus émotionnel que de regarder passer des bouteilles d’eau sur une chaîne de conditionnement.

Stéphane Benoit-Godet

<p>Rédacteur en chef du Temps, (ex-rédacteur en chef de Bilan)</p>

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Depuis le 1er janvier 2015, Stéphane Benoit-Godet dirige la rédaction du quotidien Le Temps. Il était le rédacteur en chef de Bilan de 2006 à 2015. Auparavant, il a travaillé pour les quotidiens La Tribune de Genève et Le Temps 1998-2003), journal dont il a dirigé la rubrique économique (fin 2000 à mi-2003). Juriste de formation, Stéphane a fait ses études en France à l'Université d'Aix-Marseille III. 

 

 

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