Bilan

«Le luxe se prend souvent trop au sérieux»

Nommé à la tête de la marque joaillière new-yorkaise Tiffany & Co. en automne dernier, l’Italien Alessandro Bogliolo a réussi en huit mois à renouer avec les chiffres positifs après deux années de déficit.
  • Alessandro Bogliolo: «Souvent l’histoire et l’héritage font peur. Mais notre travail est de faire croître cet héritage pour le futur».

    Crédits: Tiffany
  • Campagne digitale avec l’actrice Elle Fanning.
    Les ventes en ligne ont rapporté 250  millions de dollars en 2017.

    Crédits: Tiffany
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Alessandro Bogliolo est souvent salué par les analystes pour son efficacité décisionnelle et la mise en œuvre rapide de ses mesures. Sa dernière expérience dirigeante avait permis d’élever la marque de mode Diesel, en main de son charismatique fondateur Renzo Rosso, à un niveau premium tout en la rendant plus profitable. Depuis octobre 2017, il a été appelé au chevet de Tiffany & Co. La marque américaine qui emploie 13 100 collaborateurs avait vu sa valeur boursière chuter de moitié lors des exercices 2015 et 2016, alors gérés par son prédécesseur Frédéric Cumenal. 

Aujourd’hui, Alessandro Bogliolo insuffle un management moins américano-centré et réveille la légende endormie en créant des expériences inattendues entre la marque et le client. Dernière idée en date, le restaurant «Blue Box Café», dans la mythique enseigne de 5th Avenue, qui ne désemplit pas depuis que tout New York veut aller prendre son «breakfast chez Tiffany».  Rencontre exclusive à Paris avec celui qui a réussi à décoiffer l’écrin turquoise. 

Vous avez œuvré chez Piaggio, puis Bulgari, Diesel et Sephora. Quelles expertises avez-vous tiré de chacune de ces expériences que vous pouvez aujourd’hui mettre à profit au sein de la marque de luxe new-yorkaise?

Juste avant ma prise de fonction chez Piaggio, j’avais pu intégrer le cabinet de conseil Bain & Company à Paris où j’avais déjà pu apprendre la stratégie et la capacité de concision. Chez Piaggio, j’ai pu observer les mécanismes industriels, la complexité de la production et l’art de la vente, chez Bulgari j’ai découvert le luxe et l’importance du design, chez Sephora Amérique du Nord j’ai appris la science du «retail» américain et la digitalisation, un langage que je ne comprenais pas lorsque j’ai intégré la structure, et chez Diesel j’ai compris les codes de la mode, avec la rapidité et l’attention constante portées sur les tendances qu’elle exige et la capacité de parler aux jeunes gens. Maintenant j’amène tout ça chez Tiffany & Co., en espérant faire du bon travail. C’est une marque à l’histoire légendaire, un peu méconnue en Europe. J’ai une grande responsabilité.

A propos de responsabilité, votre prédécesseur n’a pas réussi à redresser la barre ni à rassurer les actionnaires. Qu’est-ce qui explique les deux mauvaises années en matière de chiffre d’affaires?

Les causes n’étaient pas structurelles. La société est forte dans son histoire, dans sa notoriété, sa verticalisation de la production et dans son expertise du diamant, du platine et de l’argent. Nous avons des milliers d’artisans répartis dans des centaines d’ateliers internalisés comme aux Etats-Unis pour l’orfèvrerie, en Europe, mais également au Botswana, à l’île Maurice, au Vietnam et au Cambodge pour la taille des diamants. Le savoir-faire est incomparable. 

Quel était alors le problème? 

Après un succès énorme, la marque a plongé dans un certain conservatisme, tendant à répéter un business model, un message et un développement de produits qui n’osaient plus. Souvent l’histoire et l’héritage font peur. Mais notre travail est de faire croître cet héritage pour le futur. C’est la responsabilité de chaque patron. Une marque est vivante. Nous ne sommes pas curateurs de musée. L’histoire est une force qui me donne de l’élan pour regarder le futur, surtout au sein d’une marque comme Tiffany & Co. dont les valeurs ne sont pas aussi traditionnelles qu’une marque européenne. Elle a une grande tradition, mais ne se prend jamais au sérieux, ce que le luxe a généralement tendance à faire... 

Mais la valeur boursière a tout de même chuté de moitié en 2015 et 2016. Quels en ont été les causes?

Durant ces deux années, le chiffre d’affaires a eu une croissance plate, alors que la concurrence connaissait une progression de 5 à 10%. Cette sous-performance a fait douter les investisseurs et la valeur boursière a chuté.  

Quelles mesures immédiates avez-vous prises à votre arrivée?

Je n’ai pu faire que trois choses en huit mois. La première a été d’énoncer clairement notre stratégie à l’interne, sans consultants. La deuxième a été de déclarer à Wall Street une année de surinvestissement pour la marque, alors que les trois dernières années avaient été marquées par un sous-investissement par rapport aux besoins. Et le troisième point a porté sur la communication à l’interne. J’ai souhaité insuffler de l’optimisme aux équipes, car mon objectif est la croissance de la marque à moyen et à long terme. 

Intégrer une marque cotée en bourse en main d’investisseurs institutionnels est-il difficile, après des années au sein de marques familiales? 

Le fait d’avoir des investisseurs institutionnels, ayant chacun moins de 10%, est un fait positif, car il y a une rapidité de décision énorme. Il n’y a pas d’inertie. Vous êtes pleinement responsable, certes, mais vos prises de décision sont suivies d’effets immédiats. Bien sûr, la pression de la bourse se fait sentir, mais tout investisseur, même fondateur d’une marque de luxe, subit une pression du profit. Lorsque je suis arrivé à la tête de Tiffany & Co., j’ai pris un risque face à Wall Street en déclarant que la marque allait vivre un nouveau départ, une année d’investissement et un profit plus ou moins plat par rapport à l’année précédente.

La réaction aurait pu être un désastre, après deux années de sous-performance. Mais ils ont réfléchi à long terme. Je ne m’y attendais pas forcément. Heureusement, nous renouons avec les chiffres positifs, puisque le chiffre d’affaires 2017 a crû de 4% à 4,2 milliards de dollars, dont un dernier trimestre affichant 9% et le premier trimestre 2018 montre une augmentation de 15%. Cette progression est le symbole financier de la santé de la marque, car si elle avait eu besoin d’un repositionnement, je n’aurais pas pu redresser les chiffres en six mois. Nous ne sommes qu’au début du chemin. Notre objectif est une croissance soutenue à moyen terme. 

Chez Diesel, vous aviez dû opérer des choix difficiles de fermeture de points de vente pour un repositionnement premium de la marque. Qu’en est-il de la distribution chez Tiffany & Co.?

Tiffany a 314 magasins dans le monde, gérés directement par la marque, mais il n’y a pas de détaillants multimarques. C’est la grande différence avec d’autres joailliers ou horlogers. Nous sommes, si vous le voulez, comparables à Louis Vuitton sur le contrôle du réseau. Je n’ai pas eu de décision difficile à prendre de la sorte. 

Qu’en est-il de l’horlogerie? Est-ce un business profitable?

C’est une partie minimale du chiffre d’affaires, puisque la grande majorité provient de la joaillerie à 91%, mais l’horlogerie est tout à fait profitable.
Le point prioritaire est son expansion, surtout pour les montres femme, puisque la marque est avant tout féminine. Nous allons davantage oser les designs forts, même si Tiffany & Co. n’est pas ostentatoire.  

Comment attaquer de nouvelles parts de marché alors que vos concurrents sont aussi sur un positionnement de design reconnaissable et fort? Visez-vous la génération millennials avant tout?

Je ne crois pas à une stratégie qui pointe une catégorie précise. Quand vous êtes dans le luxe, vous avez une marque à gérer. Un exemple: pour la nouvelle campagne digitale de bijoux «believe in dreams», vous voyez effectivement évoluer la jeune actrice Elle Fanning au lieu d’Audrey Hepburn, mais sur la musique mythique de Moon River (Diamants sur canapé, ndlr) comme dans le film, en noir et blanc, mais ensuite la musique se transforme en rap, pour devenir une rêverie moderne. Sans se prendre au sérieux.  

Souhaitez-vous une diversification de la marque pour des relais de croissance?

Je ne veux pas aller dans une diversification excessive. Il y a trois catégories de développement historique que je veux accentuer: les montres, les objets «home & accessories» et les parfums avec Coty.  

Allez-vous toucher à la gamme de prix?

En joaillerie, de l’or sans pierre à la haute joaillerie (jusqu’à 5 millions de dollars par pièce), le positionnement prix est identique à la concurrence. Et c’est la grande partie de notre revenu. 57% de nos pièces vendues chaque année possèdent un ou plusieurs diamants, c’est le véritable «core business» chez Tiffany & Co. Puis, vous avez la catégorie de bijoux en argent (à partir de 200 dollars). Les positionnements prix ne doivent pas changer.

Je ne veux pas baisser les prix de la bijouterie en argent, car les coûts de l’artisanat y sont les mêmes que sur l’or, et je ne veux pas baisser la qualité. Cependant, je veux ajouter de la créativité, de la fraîcheur dans toutes les catégories. 

Sur quels domaines vont porter vos investissements?

Ils vont porter sur la communication, les supports de vente, le digital et la technologie. Le digital est déjà important pour Tiffany & Co., car 7% de notre chiffre d’affaires total est réalisé sur tiffany.com dans treize pays, ce qui correspond à 250 millions de dollars environ. Et il est en croissance. Je veux intégrer encore plus l’expérience digitale. Par exemple, à la suite du lancement de la mise en ligne sur Spotify de la musique créée sur mesure pour la campagne «Believe in dreams» sur YouTube, nous avons eu plus d’un million de téléchargements! Ce type d’investissement fait typiquement partie de notre stratégie.

Quelles sont les perspectives pour 2018? Et qu’en est-il du marché suisse?

Nous envisageons une augmentation mondiale des revenus nets à un chiffre et un profit net par action entre 4,5 et 4,7 dollars alors que nous étions à 4,13 en 2017. Tout le reste sera réinvesti dans la marque. Mais nous allons surtout capitaliser sur les points de vente existants, sans en ouvrir de nouveau. Il y a encore beaucoup de progression possible, également en Suisse dans nos deux magasins à Genève et à Zurich qui pourraient mieux performer. 

Cristina d’Agostino

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