Bilan

«Le GSHC doit devenir une vraie entreprise de divertissement»

Christophe Stucki est à la tête d’une PME d’une soixantaine de personnes un peu particulière: le Genève-Servette Hockey Club (GSHC). Budget, modèle d’affaires, perspectives, le CEO nous explique les enjeux du club.

  • "J’ai été CFO de nombreuses années, j’ai aussi travaillé dans la finance. Je suis très attentif aux dépenses et mon but est de pérenniser le club."

    Crédits: GSHC
  • Le match qui se déroulera ce soir est estampillé « Pink Night », une opération de longue date pour le club, qui chaque année au mois d’octobre apporte son soutien aux associations liées au cancer du sein.

    Crédits: GSHC
  • « L’opération peluches » est elle aussi devenue une tradition aux Vernets. Les peluches récoltées sont ensuite données à des enfants hospitalisés, par les joueurs de l’équipe eux-mêmes

    Crédits: GSHC

Christophe Stucki a repris la direction du Genève-Servette Hockey Club (GSHC) depuis six mois, l'occasion d'un premier bilan. Les Genevois ont plutôt l’habitude de voir dans les médias le coach Chris McSorley, ce dernier revenu à la barre après une saison 2017/2018 particulièrement difficile, le club étant passé à quelques jours de la faillite. Christophe Stucki est lui aussi revenu pour reprendre son poste de CEO en avril dernier, fonction qu’il avait occupée de 2011 à 2016. Enthousiaste, passionné par le hockey, l’homme est avant tout un gestionnaire: ancien CFO, passé par la finance et le luxe, il a la réputation de contrôler les coûts comme le lait sur le feu. Avec succès: sous sa première période de direction, le club était devenu l’un des plus rentables de Suisse. Parviendra-t-il à renouveler cette performance? Interview. 

Bilan: Vous avez repris votre poste de CEO en avril dernier, mais beaucoup de choses ont changé en deux ans: un nouvel entraîneur a fait un passage d’un an, l’équipe a été renouvelée, le club a changé de propriétaire... Est-ce que vous retrouvez vos marques?

Christophe Stucki: Ce club était devenu une vraie famille pour moi. Comme dans toutes les familles, il y a des hauts et des bas. J’ai été le CEO du club durant presque six ans et j’ai adoré cela, mais j’ai dû partir à cause de divergences de vues avec le conseil, car leurs décisions ne me semblaient pas viables financièrement. Je suis toujours resté très attaché au club et en contact avec beaucoup de monde, donc j’ai vite retrouvé mes marques. 

Vous héritez d’une situation complexe: le club a frôlé la faillite pendant votre absence, alors qu’il était décrit comme confortablement bénéficiaire sous votre ère. Pensez-vous pouvoir redresser les finances du GSHC dans ces conditions?

A dix jours près, le club était en faillite en effet… Retrouver la santé et une stabilité financière, c’est justement ma mission. C’est pour cela que la Fondation 1890, propriétaire du club, est venue me chercher. Cela prendra du temps mais je suis optimiste. Quand j’étais arrivé en 2011 au poste de CEO, le club perdait environ 2 millions de francs par année. Nous avons atteint le seuil de rentabilité en un peu plus d’un an et ensuite le club dégageait 2 millions de bénéfices par année. Peu de clubs en Suisse ont cette capacité. Celui de Lausanne va pouvoir le faire grâce à sa nouvelle patinoire, et Berne est déjà une grosse machine. 

Du côté des coûts, vous avez qualifié vous-même dans une interview votre style de gestion d’orthodoxe: «Pas un franc n'est dépensé, même pour un super joueur, sans que je sois certain que ce franc on l'aura de l'autre côté dans les recettes». Est-ce toujours valable?

Oui en effet je fais attention à tout! J’ai été CFO de nombreuses années, j’ai aussi travaillé dans la finance. Je suis très attentif aux dépenses et mon but est de pérenniser le club. Heureusement, nous avons aujourd’hui la chance d’avoir une gouvernance claire et un actionnaire fort qui nous soutient pendant cette période de transition, où nous héritons forcément d’une situation financière dégradée. Nous avons déjà assaini une partie mais beaucoup reste à faire.  

Au-delà des coûts, quels sont les relais de croissance du GSHC selon vous?

Je pense que nous devons devenir une vraie entreprise de divertissement. Au-delà de la glace, nous devons fournir un spectacle, avec de l’émotion et une expérience que l’on ne retrouve pas ailleurs. Certains ne seront pas de mon avis, mais il faut être moins dépendant des résultats sportifs pour attirer les spectateurs. Non pas que ce ne soit pas important, mais à Genève nous devons faire encore plus d’efforts que d’autres clubs pour attirer du monde car la population est souvent renouvelée avec les expatriés. Genève se décrit également comme «ville de culture», la concurrence est donc particulièrement intense dans ce domaine et nous devons nous démarquer par rapport aux spectacles, concerts et autres expositions. De plus, les Genevois quittent souvent la ville les week-ends en saison pour partir à la montagne ou vers les capitales européennes avec easyJet. 

La baisse du nombre d’abonnés vous inquiète-t-elle?

Evidemment nous suivons cela de près et nous devons être proche des fans. Mais cette baisse des abonnements est aussi structurelle. J’étais récemment à une réunion des clubs de hockey européens et tous font le constat d’une baisse des abonnements et d’une hausse des «consommateurs intermittents» de matchs de hockey. Et ce public-là doit être convaincu de venir à la patinoire avec d’autres arguments que les résultats sportifs. Il faut du spectacle, de l’émotion, mais aussi faire en sorte que toutes les catégories de publics se sentent chez eux et à l’aise à la patinoire, que ce soit un groupe d’amis, des relations d’affaires en VIP ou des familles. Je pense que nous sommes sur la bonne voie, nous attirons par exemple de plus en plus de femmes, environ 30% aujourd’hui. 

Quand vous étiez CEO de 2011 à 2016, les recettes avaient été améliorées grâce notamment à l’agrandissement de l’espace VIP, passé de 300 places à 850. Quelles sont les perspectives dans ce domaine?

En effet nous avions fait refaire l’espace VIP, pour l’agrandir avec un restaurant et des aménagements temporaires… qui sont toujours là! Mais à ce stade, il nous faudrait une nouvelle patinoire pour accueillir plus de monde. Aujourd’hui, les VIP représentent environ 55% des recettes de la billetterie. Sur notre budget total, qui est de l’ordre de 14 millions, 45% des recettes proviennent de la billetterie, 40% du sponsoring, 10% des droits de diffusion audiovisuels, et le reliquat correspond au merchandising et catering. 

Justement au niveau du sponsoring, avez-vous dû prendre votre bâton de pèlerin après cette période de troubles?

Absolument. Je comprends que certains partenaires aient été fâchés ou déçus par la gestion du club, qu’il s’agisse de l’exclusion de Chris McSorley ou de certaines dépenses inconsidérées. Certains sponsors sont restés heureusement, mais il faut en convaincre d’autres de venir ou revenir, c’est un travail quotidien et sur le long terme. Heureusement, nous n’avons pas de sponsor ou de mécène «systémique» aujourd’hui, dans le sens où aucun départ ne mettrait le club en grave difficulté. 

Vous avez déclaré dans une interview en 2014 que le club est «une PME de presque 60 personnes à faire tourner».  L’effectif est-il similaire aujourd’hui malgré les aléas de ces deux dernières années? Comment se compose-t-il?

Oui nous sommes toujours dans cet ordre de grandeur. Nous sommes 14 employés dans l’équipe administrative, avec des postes en lien avec la billetterie, les relations avec les partenaires et les VIP, la communication, les ventes ou encore le sponsoring. Nous devons tous être très polyvalents. La plus grosse part de l’effectif est évidemment constituée de l’équipe sportive, avec 32 joueurs qui sont sous contrat, dont une partie de jeunes joueurs, sur lesquels nous misons pour l’avenir. Il y a aussi tout l’encadrement technique et sportif de l’équipe. 

Vous avez évoqué une nouvelle patinoire à Genève. Un sujet qui est un vrai serpent de mer depuis de longues années... Le projet est-il à l’arrêt?

Il faut dire que nous serons bientôt le club avec la plus vielle patinoire de Suisse! Les infrastructures ne sont même plus aux normes de la Ligue, qui nous accorde une certaine tolérance car il y a ce projet de nouvelle patinoire. Le club n’est pas propriétaire de la patinoire à l’heure actuelle, nous sommes locataires du lieu qui appartient à la Ville de Genève. Les autorités ne voulant pas financer de nouvelle patinoire, c’est au club de trouver les investisseurs. Il y a eu beaucoup d’étapes et d’allers-retours entre des groupes d’investisseurs depuis 2010. Actuellement nous sommes en train de redéfinir le projet pour qu’il soit plus polyvalent et surtout qu’il y ait un business plan convaincant. Un groupe d’investisseur étranger est toujours en lice, mais il y a aussi un regain d’intérêt parmi des investisseurs locaux.  

Marjorie Thery
Marjorie Théry

JOURNALISTE À BILAN

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