Bilan

«L’histoire va dans le sens du Club Med»

Premier fleuron européen à être passé sous pavillon chinois, le Club Med est un cas d’école: il n’a ni changé de patron ni restructuré. Entretien à Bali avec son président Henri Giscard d’Estaing.

Henri Giscard d’Estaing: «Plus de 80% de notre capacité hôtelière est passée dans le haut de gamme».

Crédits: Dr

A l’issue de la plus longue OPA jamais vue à la Bourse de Paris (1,5 an), le Club Med est passé début 2015 sous le contrôle du conglomérat chinois Fosun. Personne ne soupçonnait alors que cette reprise annonçait un déferlement d’argent chinois pour racheter marques et fleurons industriels européens (plus de 100 milliards depuis début 2016). Personne, sauf peut-être Henri Giscard d’Estaing, PDG du Club Med, aussi bien avant l’arrivée de Fosun qu’après. C’est lui qui, en effet, est allé trouver le Warren Buffett chinois, Guo Guangchang, président de Fosun, pour le convaincre d’investir dans le Club Med.

Diplomate, éloquent, politique, Henri Giscard d’Estaing n’a pas seulement eu le talent de consolider l’actionnariat épars du Club Med. Il l’a mis au service d’une stratégie qui, après la montée en gamme, prévoit un formidable développement avec l’ouverture de 3 à plus de 5 nouveaux resorts par an. L’actionnaire chinois du Club Med voit-il son retour sur investissement davantage dans la croissance que dans ces restructurations que privilégient les acquéreurs occidentaux? 

Il y a dix ans, vous annonciez aux lecteurs de Bilan la rupture avec la culture «Bronzés» du Club Med et une audacieuse montée en gamme. Où en êtes-vous de ce processus?

L’essentiel est fait. Plus de 80% de notre capacité hôtelière est désormais passée dans le haut de gamme, contre à peine 30% quand nous avons commencé. Nous avons fait cela de deux manières. D’abord, en fermant à peu près la moitié de nos villages, soit 65 fermetures. Cela n’a pas été sans douleur. Mais soit pour des raisons économiques soit pour des raisons physiques, certains, comme celui de la place Jemaa el-Fna à Marrakech, ne pouvaient pas être rénovés. Si bien que nous avons préféré créer de nouveaux villages comme celui de la Palmeraie. Au total, l’investissement dans les rénovations – et la création de 25 resorts à ce jour (pour un total de 69 aujourd’hui, ndlr) – s’est monté à 1,5 milliard d’euros. 

Que vous avez trouvé où?

D’abord, un certain nombre des Club Med que nous avions en propriété ont soit été revendus, soit sont passés en location sous forme de «sales and lease back». Nous avons aujourd’hui trois types de gestion. Dans un quart des cas, nous sommes encore propriétaires. Dans la majorité des cas, nous sommes locataires avec des baux typiquement de trente ans. Enfin, ce qui se développe le plus, ce sont les formules en management. 

Vous avez fait entrer un actionnaire chinois qui contrôle l’ensemble de la société. Est-ce lui aussi qui a financé la transformation du Club Med?

En partie depuis 2010. Mais désormais, Fosun soutient surtout une stratégie de croissance dans laquelle nous nous retrouvons complètement. L’histoire remonte à 2003, liée à l’épisode très particulier qu’a été l’épidémie de SRAS. On l’a oublié, mais Pékin a alors été fermé pendant quatre semaines. A la suite de cela, le gouvernement chinois a pris une décision capitale en autorisant ses ressortissants à voyager individuellement à l’étranger. Nous connaissions déjà la clientèle de Hongkong, de Singapour… J’avais toujours cru au potentiel du marché chinois. Là, il se matérialisait. Or, du point de vue du déploiement commercial, il n’y avait encore presque personne sur ce marché. Personne n’imaginait vraiment que les employés de «l’usine du monde» allaient prendre des vacances. 

Et vous si?

Pendant cinq à six ans, nous avons été quasiment le seul acteur sur ce marché. Au bout de trois ans, je me souviens avoir fêté notre 10 000e client chinois. En 2008-2009, il nous est apparu de manière évidente que la Chine allait être notre deuxième marché. J’ai pensé que si c’était le cas, il nous faudrait un partenaire. J’ai commencé à chercher, jusqu’à la rencontre avec Fosun.

Premier conglomérat privé du pays, cette entreprise a été fondée en 1992 par quatre entrepreneurs qui ont renoncé à investir les 5000 dollars qu’ils avaient mis de côté pour étudier aux Etats-Unis afin d’investir en Chine. Ils avaient compris les premiers l’importance du virage que représentait la stratégie de Deng Xiaoping dite «reform and opening up». Ils ont ensuite anticipé les évolutions de l’économie chinoise jusqu’à son orientation vers la consommation et les services à partir de 2008-2009.

Comment se passent les relations avec un actionnaire chinois?

Je ne peux pas vous répondre de façon générale. Mais je peux vous parler de nos relations avec Fosun, une entreprise dirigée par des gens jeunes, dans la quarantaine, qui sont très réactifs et visionnaires. Ils pensent à la fois comment on va bouger demain matin et dans dix ans. Je me souviens d’un dîner avec Guo Guangchang il y a quelques années qui prédisait tout ce qui se passe avec le digital maintenant.

Reste qu’il existe des différences culturelles importantes.

Pas tant que cela. Fosun soutient la stratégie du Club Med en lui apportant un actionnariat stable qui protège notre projet de montée en gamme et facilite notre globalisation. Fosun avait commencé par devenir notre premier investisseur à égalité avec la Caisse des dépôts du Maroc. En travaillant ensemble, ils ont rejoint une stratégie qui commence à donner des signes de succès. Ils lui ont ensuite apporté une ambition nouvelle pour augmenter notre chiffre d’affaires.

De quels signes de succès parlez-vous?

Depuis 2004, nous avons eu constamment le vent de face. Cette période a été marquée par une incroyable succession d’événements: du tsunami aux attentats en passant par la crise de 2008. Quand nous avons entamé la transformation du Club Med, les gens pensaient que nous étions fous. Mais regardez aujourd’hui: notre concurrence a quasiment dispru, comme Kuoni, Nouvelles Frontières ou les Britanniques ont fusionné. Nous, nous venons d’avoir des résultats record sur l’hiver. Sur le premier semestre, notre EBITDA (excédent brut d’exploitation, ndlr) a dépassé les 100 millions d’euros. 

Et pour la suite?

Le deuxième semestre s’annonce beaucoup plus compliqué, avec la situation que l’on connaît dans les pays du sud de la Méditerranée et en Turquie. Nous compensons cela en partie en faisant le plein en Grèce, au Portugal ou bien ici à Bali avec des taux de remplissage record. Pour la suite, l’histoire va dans le sens du Club Med.

Comment cela?

Notre repositionnement vers les familles qui constituent désormais 70% de notre clientèle correspond bien aux Asiatiques, et en particulier aux familles chinoises qui constituent une part croissante de notre clientèle. 

De même, l’explosion du digital nous a conduits à développer des applications mobiles par village ou à tester la possibilité de prévisiter les lieux en réalité virtuelle. Mais surtout, le virtuel rend l’expérience émotionnelle et les interactions humaines encore plus précieuses pour nos clients. Et là nous avons un atout extraordinaire avec nos GO (gentils organisateurs, ndlr).  

Cette interview a été réalisée à l’occasion d’une invitation du Club Med à visiter son village de Bali.

Fabrice Delaye
Fabrice Delaye

JOURNALISTE

Lui écrire

Fabrice Delaye a découvert Internet le 18 juillet 1994 sur les écrans des inventeurs du Web au CERN. La NASA diffusait ce jour-là les images prises quasi en direct par Hubble de la collision de la comète Shoemaker-Levy sur la planète Jupiter…Fasciné, il suit depuis ses intuitions sur les autoroutes de l’information, les sentiers de traverse de la biologie et étend ses explorations de la microélectronique aux infrastructures géantes de l’énergie.

L’idée ? Montrer aux lecteurs de Bilan les labos qui fabriquent notre futur immédiat; éclairer les bases créatives de notre économie. Responsable de la rubrique techno de Bilan depuis 2006 après avoir été correspondant de L’Agefi aux Etats-Unis en association avec la Technology Review du MIT, Fabrice Delaye est diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et de l’EPFL.

Membre du jury des SwissICT Awards, du comité éditorial de la conférence Lift et expert auprès de TA-Swiss à l’Académie Suisse des Arts et des Sciences, Fabrice Delaye est l’auteur de la première biographie du président de l’EPFL, Patrick Aebischer.

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