Bilan

«C’est plutôt la géopolitique qui inquiète»

A la tête des marques Blancpain, Breguet et Jaquet Droz, Marc Hayek a vécu une fin d’année difficile, même si Swatch Group reste solide.
  • «Nous ne changeons pas la stratégie des marques en fonction des résultats.»

    Crédits: François Wavre | lundi13
  • Breguet, modèle Classique Phase de Lune Dame, présentée à Baselworld 2016.

    Crédits: Dr
  • «Rendre connectée une montre haut de gamme parce que c’est tendance? Non.»

    Crédits: François Wavre | lundi13
  • Parmi les piliers de la communication de Blancpain figurent la protection des océans et le sport mécanique.

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Marc Alexander Hayek, membre de la direction générale de Swatch Group depuis 2005, chapeaute depuis six ans les trois marques de haute horlogerie du groupe biennois: Blancpain, Breguet et Jaquet Droz. Son emploi du temps est mené avec la précision que ses fonctions imposent, une marque différente chaque jour et plus aucune minute pour conduire les supercars Lamborghini dont il a pourtant été longtemps le champion sur circuit professionnel mondial GT1. 

Le patron de 45 ans, fils de Nayla Hayek (présidente du conseil d’administration de Swatch Group) et neveu de Nick Hayek (président de la direction générale du groupe), a vécu une année 2015 imprévisible et difficile. A l’image du secteur horloger, dont les résultats à la baisse continuent de souffrir d’un environnement défavorable. Le jour de la rencontre avec Bilan, les chiffres de Swatch Group venaient d’être publiés. L’occasion de faire le point et de comprendre les perspectives que Marc Hayek peut encore espérer concrétiser dans les trois ans à venir.

Le chiffre d’affaires 2015 de Swatch Group affiche un recul de 3%, à 8451 millions, et le bénéfice recule de 23%. Quelles sont vos explications?

Mondialement, la situation n’est pas facile. Mais ce résultat est à mettre en perspective avec toutes ces années de records et de croissance à deux chiffres. Dans ce cas-là, un recul de 3% n’est pas inquiétant en soi. Quant au bénéfice, il révèle notre constance d’investissement. Il est important de comprendre que nous ne changeons pas de stratégie de marques en fonction des résultats. De nouveau, il est important de rester vigilant et de contrôler les coûts. Mais le groupe est solide financièrement.

Il n’y a donc aucune raison de tout bloquer, de surréagir comme d’autres le feraient en procédant à des rabais pour pousser les ventes auprès de nos détaillants et gonfler artificiellement les résultats avant publication des chiffres. Il est encore plus important aujourd’hui de garder un but à long terme sur la stratégie sans ignorer notre responsabilité qui est celle de faire du profit pour pouvoir investir. Swatch Group fait plus de 1  milliard de profits nets, il n’y a donc pas à s’inquiéter. 

Pourtant, vos attentes pour les deux derniers mois de l’année 2015 étaient en nette progression?

Novembre et décembre ont été beaucoup plus difficiles que prévu. Les attentats en France, puis, conséquence directe, le changement du trafic des touristes principalement chinois sur l’Europe ont eu un impact considérable. C’est une situation politique imprévisible. La marque Blancpain était jusque-là en très belle progression en volume, mais décembre a été un grand choc! Tout s’est arrêté sur un marché extrêmement touristique. La géopolitique est bien plus inquiétante qu’un chiffre d’affaires qui baisse de 3%.

Allez-vous procéder à des mesures économiques?

Non, à part les départs naturels, aucun licenciement, ni chômage technique. Je parle au nom de mes trois marques, bien sûr. Mais ce n’est pas la philosophie du groupe de prendre ce genre de mesures
si l’on a un chiffre d’affaires légèrement négatif.

Pourquoi le groupe a-t-il lancé un nouveau programme de rachat d’actions entre 2016 et 2019 et jusqu’à 1 milliard de francs?

Depuis longtemps, la stratégie est de réinvestir dans le groupe et dans les marques. Aujourd’hui, avec les taux négatifs, c’est le bon moment.

En 2015, comment se sont comportées les trois marques que vous dirigez?

Blancpain a connu une progression à un chiffre, Breguet a été en léger recul, et Jaquet Droz est stable.

Quelle est votre stratégie pour améliorer cette situation?

Rester fidèle à notre stratégie de développement et de distribution à long terme. Bien évidemment, nous apportons des ajustements sur des marchés. Celui de Hongkong, longtemps caractérisé par de folles exagérations, revient aujourd’hui à la normalité. Aucune fermeture de boutique n’est prévue dans le monde; peut-être quelques points de vente en Italie, car la distribution de Breguet était un peu trop large, mais nous parlons d’un ou deux points de vente seulement. 

Pourquoi la marque Breguet a-t-elle davantage souffert?

La clientèle touristique russe, historiquement liée à la marque, était clairement importante pour Breguet, mais elle n’existe aujourd’hui quasiment plus. Nous n’arrivons pas à compenser les 100% de cette perte. La Chine, elle, devient mature comme les Etats-Unis. Elle est plus demandeuse de montres classiques en acier, que Blancpain est plus à même d’offrir. Par contre, il est important, malgré ce fait, de ne pas changer le style de Breguet, ni son ADN. Ce serait vraiment dangereux, et même si les résultats devenaient catastrophiques – et ce n’est de loin pas le cas –, je ne dénaturerai jamais la marque. Nous ne réfléchissons pas à court terme. 

Bien sûr, les marchés évoluent. Le marketing et la communication évoluent en fonction. Un exemple, à Hongkong aujourd’hui, communiquer sur des formats géants dans les rues n’est plus adapté, ce sont davantage les petits événements très ciblés sur les clients qui sont davantage porteurs. C’est ce que nous faisons pour la marque Breguet.

Depuis le début de l’année, la tendance à rendre extrêmement accessibles des complications de haute horlogerie se dessine. Qu’en pensez-vous?

Ceux qui le font n’ont pas de légitimité historique ni technique sur la haute complication. Proposer aujourd’hui des tourbillons à bas prix se résume à opter pour des stratégies à très court terme, très opportunistes. Cela ne fait pas de sens, je n’y crois pas. A court terme, bien sûr, c’est profitable, mais à long terme, ce n’est pas le chemin. Evidemment, pour faire parler de soi, bien sûr, ça marche! Ce discours qui frappe les esprits est moins cher qu’une pub! Nous avons eu le cas inverse en 2007, je me souviens. Toutes les marques s’étaient mises à faire des tourbillons extrêmement chers sans même savoir ce qu’il y avait dans leur montre. Cela n’a pas été plus profitable à long terme… 

Quelles sont les conséquences sur les marchés?

Si le client est mal informé, cette stratégie peut faire de gros dégâts. Aujourd’hui, dans l’horlogerie de luxe, nous ne nous battons pas contre nos concurrents directs – à part vouloir occuper la place de numéro un – mais bien plus contre tout autre objet de luxe, contre des bateaux, des tableaux, des appartements, des voitures, des jets privés. A la fin, le gâteau deviendra plus petit si l’on fait des erreurs de ce genre. On finira par perdre des clients. Il n’est jamais bon de leur faire ressentir qu’ils se sont fait avoir. 

Comment comptez-vous séduire la nouvelle génération, davantage sensible aux développements technologiques?

C’est sur Breguet que les plus grands développements technologiques se concentrent. L’esprit innovant de la marque est important à maintenir. L’exploration des nouvelles matières est une piste.

Avez-vous augmenté ou allez-vous augmenter vos budgets R&D?

Ils sont déjà extrêmement importants. Mais oui, nous les concentrons de façon majeure chez Blancpain et Breguet. Il est difficile de planifier quand une innovation est prête à sortir, mais nous pouvons donner les moyens aux chercheurs d’amener plus loin les projets les plus prometteurs. Il y a toujours un fonds d’investissement pour le silicium, la haute fréquence, le magnétisme, la performance de la montre. Mais il ne faut jamais oublier de se poser la question de l’utilité d’une recherche et si cela apporte quelque chose de plus au client.

Nous essayons de faire bouger les principes, mais uniquement si cela offre un résultat supérieur. Notre recherche va vers l’invention de nouvelles sources d’énergie. Historiquement, chez Swatch Group, Breguet occupe le terrain de la recherche fondamentale et Blancpain celui de la réserve de marche. D’ailleurs, les idées sont partagées entre les deux. 

Pensez-vous que la montre connectée a un avenir dans le haut de gamme?

Rendre connectée une montre haut de gamme parce que c’est tendance? Non. 

Vous y avez réfléchi chez Blancpain?

Non. Parce que cela va à l’encontre de notre tradition et de notre amour de la mécanique. Ce sont des pièces d’art. Par contre, je n’ai aucun problème avec l’idée de rajouter un bracelet connecté, car il n’interfère pas. Chez Blancpain, nous n’avons pas les ressources pour le faire, mais au niveau du groupe, c’est différent. Nous sommes prêts. Par contre, rester alerte par rapport au quartz, c’est une option très intéressante. 

Quant à la montre connectée dans notre quotidien, elle a évidemment sa place à l’un des deux poignets. C’est ce que fait mon fils de 18 ans. Une Apple Watch à droite et une montre mécanique à gauche. Mais une montre connectée qui va complètement révolutionner le marché, non. Chez Swatch Group, nous n’avons jamais eu de succès avec la Paparazzi, le pager n’a jamais vraiment décollé. Et lorsque l’on regarde les résultats de la montre connectée, ils ne sont pas fantastiques. Les chiffres d’Apple sont nettement en dessous des estimations du marché global de la montre connectée. C’est un «consumer electronic» génial, mais il est dépendant du smartphone. Ma montre, elle, n’est dépendante de rien et fonctionne beaucoup plus longtemps. 

Ça ne doit par conséquent pas inquiéter l’horlogerie suisse ?

Non, ce sont deux marchés différents. En revanche, profiter de cette tendance, pourquoi pas, dans d’autres marques de Swatch Group.

Comment jugez-vous la percée de l’Apple Watch dans le segment luxe?

A ma connaissance, il n’y a aucun «consumer electronic» américain qui a persisté dans le segment. Il y a eu beaucoup d’essais, mais peu de réussites. Mise à part Vertu, peut-être. 

Avec la volatilité des taux de change et les changements d’habitudes du touriste asiatique, la tendance est à la business intelligence, soit traquer ses mouvements et le suivre au plus près. C’est votre cas?

Oui, on s’adapte.

Avec Blancpain, nous sommes entrés très tôt sur le marché chinois. Nous y étions déjà en 2002. La marque a eu du succès. De ce fait, nous avons pu observer très tôt les changements de comportement des Chinois. 

Nous nous adaptons, mais sans changer notre distribution pour autant. Sauf peut-être aux Etats-Unis, où tout le groupe est plus faible que la concurrence depuis des années. Nous n’avons pas fait tout juste, mais nous y travaillons. Des changements dans le management sont opérés. En Australie comme au Japon, nous sommes heureusement bien placés, et c’est tant mieux, car ce sont les destinations actuelles du touriste chinois. 

Comment vos trois marques ont-elles tiré leur épingle du jeu?

Breguet a eu une deuxième partie d’année très bonne en Chine continentale. Une très belle progression à deux chiffres dans notre réseau retail. Mais ça n’a jamais compensé ce que Breguet a perdu avec les touristes russes. Le client final chinois continue à acheter, mais chez lui, ce qui me donne beaucoup de confiance. Il achète de belles pièces, en valeur. Breguet rattrape Blancpain. Cela montre que nous gagnons des clients, des parts de marché. La stratégie du produit est donc bonne. Le Chinois veut acheter de l’ADN. 

Allez-vous intensifier votre programme de défense des océans, mis en place avec Blancpain?

Oui, nous allons le poursuivre. J’étais avec le prince Albert Ier, il y a peu. Cette politique donne de bons résultats. Personnellement, je suis évidemment très attaché aux océans de par la plongée, ma passion, mais aujourd’hui, au-delà de cet attrait, nous ressentons le besoin de faire quelque chose, de redonner quelque chose à la terre. Les gens sont prêts. En Chine, la population a de graves problèmes respiratoires. Les consciences se sont ouvertes. 

En ressentez-vous personnellement le besoin?

Oui, car la planète bouge beaucoup plus vite que ce que j’aurais pensé. La protection des océans est un des trois piliers de notre communication avec le sport mécanique, chez Blancpain. Ce dernier va d’ailleurs diminuer quelque peu. Nous en avons fait le tour. La défense des océans touche un public très large. Il y a un retour sur investissement important sur le plan de l’image et de l’émotion. Nous avons le sentiment que nous pouvons faire bouger quelque chose, que cet investissement est utile et réfléchi. Il en va de ma responsabilité auprès des 1000 personnes qui travaillent chez Blancpain.  

Cristina d’Agostino

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