Bilan

«Accor a encore des projets en Suisse»

Après avoir acquis quatre palaces à Genève, Montreux, Bâle et Zurich, le géant français de l’hôtellerie garde de l’appétit pour le pays. Interview de son directeur général délégué.

Sven Boinet condamne Airbnb quand elle se transforme en démarche commerciale abusive.

Crédits: François Wavre/lundi13

Agé de 63 ans, Sven Boinet est diplômé de l’Ecole centrale de Paris et de l’Université Stanford en Californie. Ingénieur de formation, ce Franco-Suédois a commencé dans l’industrie pétrolière (Schlumberger), a été le président du directoire des casinos Barrière, puis directeur général de Pierre & Vacances, avant de revenir chez Accor en 2012, où il est directeur général délégué.

En décembre dernier, AccorHotels a acquis pour 2,6 milliards de dollars les marques Fairmont, Raffles et Swissôtel. La gestion de quatre palaces à Genève, Montreux, Bâle et Zurich a ainsi passé dans le giron du groupe. Jusqu’à présent, Accor était absent du secteur du haut luxe…

Il faut se méfier des classifications. Certains Sofitel sont des cinq-étoiles. 

La classification varie suivant les pays et les continents. Nous avions déjà une trentaine de cinq-étoiles en Europe. D’autres le sont depuis peu, comme le Royal Monceau à Paris, devenu un cinq-étoiles. 

Le groupe Accor s’est quand même étoffé vers le haut de gamme?  

C’est un investissement significatif qui rééquilibre le groupe à la fois en termes géographiques – il a fait l’acquisition d’activités importantes en Amérique du Nord avec Fairmont – et en positionnement de marque par rapport à un groupe qui était plus centré vers le milieu de gamme et l’économique. 

Cela vous place en N° 1 en Europe…

AccorHotels est présent dans 92 pays. C’est le premier opérateur hôtelier en Europe et le cinquième au niveau mondial avec plus de 3700 hôtels. La particularité du groupe, c’est que nos contrats sont majoritairement des contrats de management. Accor a ses propres directeurs d’hôtel, près de 3000 d’entre eux ont des contrats. Beaucoup de grands groupes hôteliers possèdent des pans entiers en franchise, ce n’est pas notre cas (les murs des quatre palaces restent en mains de leurs propriétaires , Credit Suisse pour le Montreux Palace et la Ville de Genève pour le Métropole, ndlr).

Pourquoi cette grosse acquisition en Suisse à l’heure du franc fort?

Ce qui nous a motivés, c’est que le monde de l’hôtellerie est entré dans une phase de consolidation. Nous avons ainsi renforcé les fondamentaux du groupe en augmentant notre base géographique et en renforçant notre positionnement. D’autre part, nous connaissions bien les propriétaires de Raffles, Fairmont et Swissôtel. 

Allez-vous garder les noms de ces chaînes?

Cela ne dépend pas de nous, mais des propriétaires. Ces noms ont une valeur. Accor n’a pas acheté ces trois groupes pour changer de marque. Notre intérêt est de conserver ces marques, voire d’influencer leurs propriétaires pour les réadapter, mais cela mettra du temps. 

Comment s’est effectué le rachat?

Il s’est fait à deux tiers en titres par augmentation de capital et un tiers en cash. La Qatar Investment et la Kingdom Holding du prince saoudien Al-Walid ont respectivement 10,5 et 5,8% du nouvel ensemble. Au bout du compte, ils deviennent actionnaires d’AccorHotels. Le fonds d’investissement Eurazeo, coté en bourse, avec 5 milliards de francs d’actifs possède aussi 5%.

Pour la Suisse, Accor a-t-il d’autres ambitions, dans le luxe ou hors villes?

J’espère bien. Nous n’avons pas de limites, mais c’est surtout l’appétit de nos propriétaires qui est en cause. Dans ce secteur haut de gamme, où nous sommes pratiquement toujours en contrat de gestion, ce sont les actifs que ces derniers veulent bien nous confier. Nous devons leur prouver que nous sommes meilleurs managers que d’autres. Dans le milieu de gamme, Accor a encore des projets de développement pour la Suisse, notamment pour Novotel, Ibis, Mercure et probablement aussi Pullman. 

Il y a de la très belle hôtellerie en Suisse. Comme tout le monde, nous avons souffert des taux de change, mais le pays reste très profitable. Et nous collaborons étroitement avec l’Ecole hôtelière de Lausanne, dont nous sommes probablement parmi les premiers recruteurs de stagiaires triés sur le volet et très cadrés. 

Dans un autre genre, nous sommes actionnaires de la chaîne Mama Shelter, une nouvelle chaîne d’hôtels très branchés qui existe à Paris, Lyon, Marseille, Bordeaux, Istanbul, Los Angeles et bientôt Rio. C’est un concept formidable. Quand on entre dans l’hôtel, on voit s’afficher: «Mama loves you!» La notoriété de l’endroit est liée à son côté événementiel, très ciblé vers les jeunes et le monde de la nuit.

Allez-vous procéder à des réaménagements du personnel?

C’est trop tôt pour le dire. La vente n’est pas encore conclue, l’accord doit passer en assemblée générale devant nos actionnaires à fin juin, à Paris. La date n’est pas encore fixée, il faut attendre la fin de la «due diligence». Il reste à obtenir la décision des autorités de la concurrence, dans tous les pays concernés, y compris la Chine qui doit se décider d’ici à fin mai (le groupe hôtelier chinois Jin Jiang détient depuis peu 15% d’Accor, devenant son actionnaire N°1, ndlr).

Quel est votre positionnement face au phénomène Airbnb?

C’est un fait de société incontournable. On est dans un monde où la demande est exponentielle avec un déficit d’offre chronique sur le plan mondial. Qu’il y ait d’autres formes d’hébergement, c’est tout naturel. En revanche, ce que l’on condamne, c’est quand la démarche collaborative, qui est une bonne chose, se transforme sur certaines destinations en démarche commerciale abusive. A Paris, notamment. Nous demandons plus de transparence de la part des propriétaires. Que les réglementations soient les mêmes pour tous.

Verra-t-on des hôtels travailler avec Airbnb ou ses concurrents 

On peut l’imaginer, mais reste le problème du produit et du service. Normalement, vous offrez l’expérience d’un hôte qui habite l’appartement. Ce n’est pas pareil, c’est une déformation du concept. Par contre, comme pour la révolution digitale, c’est un phénomène qui fait réagir dans le bon sens le métier d’hôtelier.

Cela stimule. Cela prouve qu’une partie des clients souhaite autre chose, un contact plus fort avec le personnel, un accueil moins standardisé. Je suis persuadé que les hôtels sont capables de s’adapter, mais cela dépend aussi des autorités. Il y a des destinations où cela s’est réglementé. Mais, en France, ce n’est pas le cas. 

Grivatolivier
Olivier Grivat

JOURNALISTE

Lui écrire

Olivier Grivat est journaliste indépendant après avoir été rédacteur en chef adjoint de 24 Heures et travaillé 30 ans chez Edipresse. Licencié en droit, il s’est spécialisé dans les reportages et les sujets économiques (transports, énergie, tourisme et hôtellerie). Il a écrit plusieurs ouvrages, notamment sur la jeunesse suisse du roi de Thaïlande et la marine suisse de haute mer.

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