Bilan

Silos et carcans qui perturbent le monde du travail

Et si l'organisation du travail hiérarchisée et compartimentée avait gravement nui aux entreprises? L'intelligence collective déployée et expérimentée sous diverses formes au sein de nombreuses entreprises et organisations romandes pourrait compenser les travers de ces fonctionnements les errements de certaines structures.

Combiner les talents et les capacités de chacun pour casser les silos et favoriser l'intelligence collective.

Crédits: Jordi G./Flickr CC BY

Structure pyramidale ou flat management? Rôles et missions de chacune et chacun scrupuleusement attribués ou droit pour chacun de se mêler des process de production aussi bien que de l'approvisionnement en matières premières ou des relations avec les partenaires? L'organisation des entreprises, des administrations, des associations, fondations et autres structures détermine largement les performances de l'organisation ainsi que la satisfaction et même l'épanouissement des collaborateurs.

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L'un des concepts revenus au goût du jour est celui d'«intelligence collective». Mais en quoi cela consiste-t-il exactement? Il n'existe aucune définition précise et universellement acceptée. «Nous définissions l’intelligence collective comme un état dans lequel tous les collaborateurs tirent à la même corde à la réalisation de la raison d’être commune, sans hiérarchie ni contrôle invasif», explique Christophe Barman, CEO de Loyco. «Je pense que c’est la capacité d’une organisation à mettre des ressources en commun afin qu’elles coopèrent pour atteindre un objectif, ou pour se poser des questions et chercher des solutions, toujours dans une optique de contribuer à la performance collective. Ces ressources, idéalement, devraient être non seulement les forces internes (collaborateurs) mais aussi les partenaires-clients (pour une collectivité, les citoyens, entreprises, le monde associatif, les fournisseurs)», ajoute Jean-Marc Solai, secrétaire général de la commune de Meyrin. «L'intelligence collective est basée sur les synergies provenant de la cassure de silos qui définissent habituellement une industrie, un domaine de recherche, un groupe d'intérêt social et de l'exposition aux regards croisés et perspectives transversales d'acteurs qui ne font pas partie du groupe d'origine», complète Suzanne Hraba-Renevey, fondatrice de BusinessIn.

Une démarche à adopter dès le recrutement

Des définitions qui se rejoignent sur le besoin de casser la logique de silos et d'inciter l'ensemble des équipes à s'engager sur l'ensemble des missions du groupe et à dépasser ainsi leurs fonctions. Mais comment cette politique se traduit-elle en entreprise? «Depuis tout petit, j’entends qu’on est plus intelligent à plusieurs que seul. Chez Kugler, on en a fait une partie de notre ADN, à l’instar de l’agilité. En amont, quand on recrute des gens, ça fait partie de notre ADN. Les recruteurs essaient de déceler si les candidats ont des dispositions pour cela. Et on reste très attentif pendant la période d’essai. C’est une condition sine qua non de la vie d’entreprise. Moi je décide du cap, et eux de l’itinéraire pour y arriver», situe Jérôme Chanton, CEO de Kugler Bimétal SA.

Une démarche qu'il convient donc d'adopter dès le recrutement, afin de composer une équipe apte à travailler ainsi. «On avait posé le modèle voici 7-8 ans, mais il nous manquait des clefs. Il nous manquait l’ADN, le profil qu’on cherchait chez les employés, mais aussi des bornes pour canaliser: respect de l’humain et de son environnement, et le respect du client. Vous pouvez mettre en place tout ce que vous voulez dans une entreprise, si les collaborateurs ne sont pas adéquats, ça ne fonctionnera pas. Il faut des gens curieux, ouverts», poursuit Jérôme Chanton. Christophe Barman évoque quant à lui «des valeurs que les collaborateurs doivent partager et sur lesquelles il faut largement communiquer, en n'omettant jamais de donner continuellement un feed-back sur celles-ci». Et d'ajouter que d'autres marqueurs sont cruciaux: «La sécurité: protéger les membres de l’équipe afin qu’ils se sentent libres d’accomplir, de prendre des risques et soient loyaux envers elle; le pouvoir: distribuer effectivement le pouvoir au sein de l’équipe (les responsabilités traditionnelles du chef sont, chez nous, éclatées en une dizaine de rôles); le savoir: garantir la transparence la plus totale possible de l’information; le partage : garantir que les membres de l’équipe soient traités équitablement (salaires, tâches, etc.)». Cinq piliers sur lesquels les coordinateurs qui exercent le leadership doivent agir.

Et si l'intelligence collective repose avant tout sur l'ensemble des collaborateurs, viser ce type de fonctionnement requiert une évolution de la structure: «Nous faisons ce rapprochement en plusieurs étapes. Lors de nos events qui jouent le rôle de sensibilisation et connection et lors d'ateliers de co-création pour PMEs qui ont pour objectif de fournir des solutions et méthodologies d'innovation. C'est effectivement un travail de longue haleine qui implique les regards croisés des différents départements à l'interne, mais également des acteurs externes tels que l'écosystème de la PME le long de la chaîne de valeur d'une industrie», note Suzanne Hraba-Renevey.

Pas question cependant de prendre cette transition à la légère, comme l'expose Jean-Marc Solai en évoquant le cas de la commune de Meyrin: «Je pense que l’évolution culturelle prend du temps mais dépend aussi du contexte et de l’origine de la velléité de changement (est-ce une question de survie ou est-ce une évolution naturelle, voulue et pensée). Il n’y a pas de recettes miracles mais quelques pistes : une vision et volonté de changements qui part du Conseil administratif, une vision qui doit être comprise, une structure organisationnelle pas pyramidale et la plus horizontale possible, un travail autant avec l’évolution du rôle des cadres dans cette démarche que celle avec les collaborateurs, partir du principe que le plan idéal n’existe pas et qu’il faut tester plusieurs approches, accepter que l’on peut traverser des périodes confuses et instables, identifier les résistances et surtout faire confiance au capital humain. On dit souvent que la vitesse de transformation dépendra du niveau de confiance».

Suggérer des idées, prendre des initiatives

Mais une fois ce concept mis en application, comment cela se traduit-il dans l'activité d'une entreprise? «On respecte les métiers des autres, on peut suggérer des idées mais jamais apprendre son métier à une personne compétente. On a des brainstormings, mais on veut les structurer. Et c’est souvent au café, ou au day-to-day que viennent les idées», explique Jérôme Chanton. C'est ainsi que chacun est incité à s'investir et à proposer des améliorations. Lorsque ses équipes travaillent sur une pièce technique destinée à Boeing ou à Siemens, les avis de tous sur la pièce mais aussi son processus de fabrication sont écoutés et pris en compte. Chaque collaborateur peut suggérer de nouvelles machines, proposer une autre organisation, adapter son propre travail,... Et cela implique d'avoir des dirigeants prêts à laisser cette autonomie à leurs équipes: «Nous sommes 70: c’est plus qu’une micro-PME. Mais imaginez le patron de Nestlé: il ne saura jamais quelle machine va acheter la chocolaterie pour ses emballages de chocolats. Il faut faire confiance à ses équipes, y compris sur des investissements».

Cela passe aussi par l'acceptation de certains échecs parfois: «Il faut responsabiliser les gens et lâcher. Parfois il y a eu des échecs mais il faut l’accepter pour avancer et que les équipes comprennent pour avancer. Nous on accepte l’erreur, qui est différente de la faute. Je ne peux pas dire aux gens qu’ils vont réfléchir ensemble et leur dire qu’à la moindre erreur ils seront sanctionnés», avertit Jérôme Chanton.

A Meyrin, le concept a permis de travailler sur le projet "Dessinons ensemble une mairie et plus encore": «Il s’agissait d’un sprint coopératif qui a duré de mars à septembre 2018 avec une soixantaine de participants volontaires de l’administration communale ainsi qu'un échange avec des citoyens. Un objectif concret figurait au centre: proposer des idées, selon des thèmes définis, pouvant alimenter le cahier des charges du futur bâtiment de la Mairie», expose Jean-Marc Solai. Chez BusinessIn, l'intelligence collective est appliquée lors des rendez-vous consacrés à l'innovation entre startups et PME: «C'est effectivement un travail de longue haleine qui implique les regards croisés des différents départements à l'interne, mais également des acteurs externes tels que l'écosystème de la PME le long de la chaîne de valeur d'une industrie», confie Suzanne Hraba-Renevey.

Concrètement, quels sont les avantages une fois l'intelligence déployée? «Les regards croisés apportent des perspectives et solutions inédites à des problématiques qui ne sont pas forcément perçues comme telles», note la cofondatrice de BusinessIn. «Plaisir, performance, créativité», énumère Christophe Barman. «Un modèle trop hiérarchique avec une responsabilité trop centralisée pourrait ralentir le système et les décisions. Cela permet aussi de rester un employeur attractif, répondre ainsi aux aspirations des personnes à se réaliser, à donner du sens. Généralement les personnes adhèrent à une décision si celle-ci est le fruit d’une réflexion collective. Cela devrait également renforcer le sentiment d’appartenance à une entreprise ou à une organisation», renchérit Jean-Marc Solai.

Récompenser le travail

«Mais ça doit être impulsé par le haut et si le management ne donne pas l’exemple ça ne fonctionne pas. Il faut un gros travail d’accompagnement pour éviter que ça dérape. Il faut un pilotage humain avec beaucoup plus de travail. On a arrêté les entretiens de fin d’année car on le fait tout au long de l’année. Chez nous, le management est un métier et pas une promotion, car si une personne est bonne dans son métier, pourquoi l’ôter», prévient Jérôme Chanton. Car la mise en application des préceptes de l'intelligence n'est pas exempte de risques. «Le revers de la médaille, c’est qu’il ne faut pas non plus que l’on parte dans une désorganisation totale où on ne sait plus qui fait quoi et qui décide quoi. L’intelligence collective prend du temps et il n’est pas nécessaire de la rendre systématique pour chaque décision ou réflexion. Il est possible que certaines personnes ne se retrouvent pas dans ce type de fonctionnement et l’évolution ne pourra peut-être pas éviter de perdre des personnes en route», glisse pour sa part Jean-Marc Solai.

«L'inconvénient, si s'en est un, c'est que ce travail nécessite une véritable volonté de changement, et un engagement pour implémenter les solutions ou impulse d'innovation, même si elles proviennent d'acteurs
tiers», pointe pour sa part Suzanne Hraba-Renevey. Et Christophe Barman de désigner les risques du sur-engagement ou de la perte de repères pour certains collaborateurs.

Aucun des interlocuteurs toutefois n'envisagerait de renoncer à ces préceptes, au nom de quelques risques qui leur semblent mineurs au regard des avantages. Et même les chiffres viennent à l'appui des avis: «On était en faillite, et aujourd’hui on fait presque 10% de bénéfice. Dans des métiers concurrentiels comme les nôtres, on ne peut plus avoir des gens qui ne font rien, qui ne travaillent que pour leur bonus de fin d’année. On est donc allé au bout de la démarche: si on décide ensemble, on a un bonus égal à tous les autres. Moi j’ai touché 3800 francs l’an dernier, comme n’importe quel autre collaborateur. Le bénéfice est le fruit ultime du travail et il faut que ça récompense la travail», conclue Jérôme Chanton.


Table-ronde sur l'intelligence collective dans le cadre du Meyrin Economic Forum, vendredi 8 février 2019 au Théâtre Forum de Meyrin, avec Christophe Barman, Jérôme Chanton, 
Suzanne Hraba-Renevey et Jean-Marc Solai.

Matthieu Hoffstetter
Matthieu Hoffstetter

JOURNALISTE À BILAN

Lui écrire

Titulaire d'une maîtrise en histoire et d'un Master de journalisme, Matthieu Hoffstetter débute sa carrière en 2004 au sein des Dernières Nouvelles d'Alsace. Pendant plus de huit ans, il va ensuite couvrir l'actualité suisse et transfrontalière à Bâle pour le compte de ce quotidien régional français. En 2013, il rejoint Bilan et se spécialise dans les sujets liés à l'innovation, aux startups, et passe avec plaisir du web au print et inversement. Il contribue également aux suppléments, dont Bilan Luxe. Et réalise des sujets vidéo sur des sujets très variés (tourisme, startups, technologie, luxe).

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