Bilan

Les family offices, clients convoités des banques

Les grandes fortunes familiales s’organisent, collaborent entre elles et privilégient l’investissement direct dans les entreprises non cotées. La place bancaire de Genève se relance comme un hub financier sûr et compétent.
  • En Suisse romande, le secteur élargi du wealth management compterait plus de 2000 acteurs.

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  • Selon Ilan Hayim, président du conseil d’administration de la Banque J. Safra Sarasin, le premier besoin d’un family office est celui de la diversification.

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  • François Reyl, CEO de la banque genevoise Reyl & Cie, relève que les conseils en gouvernance familiale et concernant les aspects juridiques gagnent en importance.

     

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La place financière suisse connaît une renaissance modérée. Celle-ci se reflète dans la multiplication discrète des family offices, ces bureaux qui gèrent les fortunes de familles aisées, qui apprécient la stabilité relative de la Suisse. Leur activité regroupe la gestion du patrimoine, la conciergerie (écoles, propriétés..), la fiscalité (structuration, impôts de la famille), le wealth management (trusts, fondations, gestion).

Cet écosystème ne s’est jamais aussi bien porté. Au total, si l’on tente un calcul large des structures à une famille, de celles à plusieurs familles (multi-family offices), des gérants indépendants, asset managers, fiduciaires et études d’avocats qui travaillent pour les familles aisées, on peut estimer que plus de 2000 acteurs de tailles diverses s’activent dans ce secteur élargi, rien que sur l’arc lémanique. 

Le nombre de family offices purs est, quant à lui, très difficile à estimer en l’absence de registre officiel des family offices. A dire vrai, la frontière est ténue entre ces multi-family offices et les sociétés classiques de gestion de fortune. 

«Parfois, family office sonne comme un concept creux, estime Alessandro Mauceri, directeur du family office genevois Memento, qui gère une importante fortune familiale de l’Arc lémanique. Beaucoup d’acteurs utilisent ce terme mais pas pour les mêmes buts. On trouve des acteurs qui considèrent qu’ils gèrent un family office mais ne font finalement que de la gestion de patrimoine. Un FO doit être l’interlocuteur unique, qui est à même de répondre à toutes les problématiques d’une famille. Il peut se reposer sur des compétences internes ou externes, mais il est toujours l’interlocuteur numéro un.»

Au cœur de cet essor des family offices, on trouve le désir d’une réelle indépendance de la gestion. «Il existe, chez les familles aisées, une vraie volonté d’éviter les conflits d’intérêts, analyse Alessandro Mauceri. Ces conflits sont présents au niveau des banques, mais aussi des multi-family offices, tandis qu’ils sont absents des single family offices. Là, il y a un alignement des intérêts. Quand vous commencez à avoir une multitude de clients, il y a des choix à faire.»

A l’heure actuelle, les placements favoris des family offices sont le private equity (entreprises non cotées) et l’immobilier, seuls à leur promettre des gains à deux chiffres. De manière croissante, les riches familles investissent en direct dans les entreprises non cotées, ou coinvestissent avec d’autres familles, sans passer par les fonds de private equity traditionnels, réduisant ainsi leurs coûts de gestion, qui typiquement atteignent 2% de commission et 20% de la performance.

Ce que confirme Alessandro Mauceri: «Le but est de garder un certain contrôle et de savoir dans quoi on est investi. Ensuite, de baisser les coûts: les rendements espérés ont baissé, mais les frais sont restés les mêmes. On commence donc par essayer de couper 1,5%-2% de frais par année pour aller à 0,25% ou 0,40%, c’est tout cela de préservé en rendement net.»

Il évoque aussi le besoin, pour ces familles, de «s’identifier à un investissement, à une histoire», plutôt que d’opter pour un fonds de placement standard. «On peut moins s’identifier à un fonds existant. Il se prête à des clients qui n’ont pas la surface financière pour constituer eux-mêmes un portefeuille diversifié de lignes directes. Quand vous avez les ressources et les convictions, vous avez le luxe de choisir et vous pouvez négocier les termes de votre investissement en direct, sans intermédiaire.» Au gré de leur institutionnalisation accrue, les family offices sont devenus le nouveau client en or dont les banques espèrent capter, malgré tout, un ou plusieurs mandats spécialisés. 

Diversification, private equity, surface de dépositaire attirent les family offices

L’écosystème discret des family offices fait ressortir Genève comme un hub de choix, à la stabilité supérieure. Cette redécouverte des atouts de la Suisse amène aussi un renouveau pour les banques, notamment étrangères, qui reviennent s’installer à Genève (à l’instar de Citi), embellissent leurs locaux (Deutsche Bank Suisse), et s’intéressent aux fortunes entrepreneuriales basées en Suisse (BNP Paribas, Société Générale). 

La Suisse est-elle en train d’être «redécouverte»? Pour Ilan Hayim, président du conseil d’administration de la Banque J. Safra Sarasin, cela peut aisément s’expliquer. Avec une incertitude géopolitique au plus haut depuis quelques années, avoir une sécurité juridique, politique, économique et financière redevient un atout premier pour la Suisse. «La place financière suisse a démontré une forte résilience lors de tous les changements et restructurations qu’elle a connus, et les banques se sont très bien ajustées malgré les contraintes et les restrictions qu’elles doivent supporter et qui n’auront pas du tout mis en péril ni en perdition la Suisse.»

J. Safra Sarasin compte d’importants family offices parmi ses clients en Asie et gère cette clientèle depuis Monaco, Luxembourg, Londres, et la Suisse. La banque cible cette clientèle exigeante avec l’argument qu’elle est «elle-même détenue par un family office», selon son président. En effet, dans la fortune du propriétaire Joseph Safra, estimée à 15,6 milliards de dollars, la banque est un investissement parmi d’autres qui incluent du private equity, de l’immobilier (dont la célèbre tour The Gherkin de Londres), ou encore les bananes Chiquita rachetées en 2014. «Etre détenus par un family office nous rend compatibles avec cette clientèle, car nous parlons la même langue», souligne Ilan Hayim. 

Selon lui, le premier besoin des family offices est celui de la diversification de leurs placements. «Lorsque vous êtes un family office, vous êtes voué à avoir une palette d’investissements de nature extrêmement différente. Pour moi, un family office veut parler à des personnes ayant les mêmes préoccupations que lui en matière de diversification, de performance ajustée au risque et de performance ajustée au benchmark.»

Par ailleurs, une banque qui a 25% de clientèle institutionnelle comprend, selon lui, les besoins des family offices, comparables à ceux des fonds de pension en termes de gestion, comparaison, consolidation et surface de dépositaire. 

Il souligne que pour un dépositaire de family offices, la taille du bilan et le niveau des fonds propres sont clés. Chez J. Safra Sarasin, le ratio de fonds propres (Tier 1) se situe au-dessus de 25%. «Des family offices très importants veulent avoir comme dépositaires des banques dont les chiffres ne souffrent aucune discussion ni aucune réflexion.» Par ailleurs, la famille propriétaire de la banque et les family offices clients se trouvent en général d’autres intérêts convergents qui dépassent le simple cadre de l’activité bancaire: être coinvestisseurs en private equity, partenaires en philanthropie.

Ilan Hayim confirme à cet égard que le private equity gagne en importance pour les family offices. «C’est une classe d’actifs d’autant plus attrayante que les taux d’intérêt sont négatifs; elle s’avère en outre plus transparente que les hedge funds: en private equity, l’entreprise a un bilan qu’on peut étudier. Le seul problème est qu’il faut avoir le temps, car l’actif est peu liquide.»  

Dix enseignements à tirer de l’expérience de Reyl & Cie

La banque genevoise Reyl & Cie, créée en 1973, dont le fondateur Dominique Reyl, 79 ans, est toujours président, est dirigée depuis 2008 par son fils François Reyl. Bilan a tiré 10 enseignements du directeur général sur son métier de banquier. 

1. Dans l’après-2008, des banques peuvent encore croître de manière organique, y compris dans la gestion privée. Le groupe Reyl a ainsi hissé ses avoirs de clientèle de moins de 2 milliards de francs en 2008 à 13,5 milliards à ce jour. Depuis 2014, les avoirs privés passent de 5,7 à 8 milliards, et ceux institutionnels se hissent à 5,5 milliards. 

2. Les services à teneur administrative destinés à la clientèle institutionnelle (Asset Services) aident à rentabiliser les coûts de structure. François Reyl évoque l’activité de dépositaire ou encore la gouvernance et l’organisation de véhicules de placement collectifs. «Ces métiers de volume sont à plus faibles marges mais permettent de rentabiliser nos investissements en IT, infrastructure, back-office.»

3. Les conseils en gouvernance familiale et concernant les aspects juridiques gagnent en importance. La Banque Reyl l’observe dans son activité «corporate et family governance». La composante institutionnelle prend de l’ampleur par rapport au «lifestyle management» (conciergerie). Reyl se développe par conséquent dans la structuration de patrimoines familiaux, le conseil juridique, la gestion financière, administrative et comptable et dans l’administration de biens réels.

4. Le conseil aux entreprises et sur les marchés des capitaux est un élément différenciateur. Il permet l’apport de valeur ajoutée et la reconstitution des marges. Reyl observe que les entrepreneurs recherchent un interlocuteur de confiance pour structurer des émissions obligataires, organiser des augmentations de capital, des fusions-acquisitions, des levées de fonds ou des restructurations. «Ce domaine, qui s’apparente à de l’investment banking, est ancré dans notre ADN, souligne François Reyl. Au niveau de la banque, c’est un moyen efficace de combattre l’érosion des marges que l’on observe dans les métiers traditionnels.» Il estime que le corporate advisory représentera de 15 à 18% du chiffre d’affaires du pôle bancaire (ex-fonds institutionnels) de Reyl en 2017. «Un véritable relais de croissance, peu consommateur en fonds propres», résume le directeur général.

5. Un bureau à Dubaï n’a pas pour objet de servir la clientèle européenne recherchant une défiscalisation. Ce n’est en tout cas nullement un objectif pour Reyl, qui y propose depuis 2015 des services de dépositaire et de gestion de fortune pour une clientèle locale (Golfe) et internationale concentrée sur les marchés émergents, en particulier au Moyen-Orient, en Asie et en Afrique de l’Est, mais aussi des services de gestion de fonds poursuivant des stratégies illiquides et du corporate advisory. L’établissement y a récolté 800 millions de francs d’apports de clientèle depuis l’ouverture du bureau. 

6. Londres «restera un centre actif pour l’asset management et le corporate advisory», estime François Reyl. Mais pour déployer un service de gestion de fortune ciblant la clientèle européenne, «le Luxembourg est à ce jour plus attrayant au vu des incertitudes politiques entourant le Brexit». En effet, nombre de banques privées suisses ont domicilié leurs holdings européennes au Grand-Duché.

7. Malte est une juridiction attrayante pour les fonds tels que hedge funds et fonds de private equity. Reyl n’y pratique pas la gestion de fortune mais y a obtenu une licence de dépositaire de fonds. «Malte est intéressante au sein de l’UE pour l’activité de dépôt de fonds institutionnels, qui essaie de se démarquer du Luxembourg, note le CEO. Les fonds enregistrés à Malte devront à terme rapatrier leurs actifs à Malte. Or, la concurrence locale y est moins vive.»

8. La clientèle américaine reste un pôle intéressant. Reyl a ouvert en 2016 un bureau à Dallas sous la marque «Reyl Overseas», régulée par la SEC. «La clientèle américaine déclarée, résidente ou non aux USA, recherche un service bancaire de qualité, et souvent un booking en Suisse, explique François Reyl. Elle apprécie la diversification des actifs, des styles d’investissement, des monnaies, et y trouve une juridiction protectrice de ses avoirs, hors de toute motivation fiscale. Ce segment n’est pas encore d’une grande rentabilité, mais c’est un marché cible exceptionnel et très prometteur.»

9. En cette époque charnière pour le secteur bancaire, il est téméraire d’être trop axé sur la rentabilité à court terme. Les marges sont en baisse dans toutes les banques, la clientèle négocie les tarifs, alors que les coûts structurels ne cessent de croître, observe le CEO de Reyl. «Il faut investir dans les relais de croissance qui porteront la banque pour les décennies à venir. La rentabilité vient ensuite, et ne peut être un préalable.»

10. Les modèles du monde bancaire doivent évoluer, estime François Reyl. «Il faut être créatif et audacieux dans l’identification des services à forte valeur ajoutée, des sources de croissance et des offres technologiques qui définiront la banque de demain. La vague réglementaire actuelle devrait s’atténuer à partir de 2020. Il faut donc construire un navire solide et adapté à la période à venir. Nous verrons quels acteurs auront pu s’adapter. Certains devront être vendus ou complètement repensés. Nous restons optimistes et combatifs.»  

Zaki Myret
Myret Zaki

RÉDACTRICE EN CHEF DE BILAN de 2014 à 2019

Lui écrire

En 1997, Myret Zaki fait ses débuts dans la banque privée genevoise Lombard Odier Darier Hentsch & Cie. Puis, dès 2001, elle dirige les pages et suppléments financiers du quotidien Le Temps. En octobre 2008, elle publie son premier ouvrage, "UBS, les dessous d'un scandale", qui raconte comment la banque suisse est mise en difficulté par les autorités américaines dans plusieurs affaires d'évasion fiscale aux États-Unis et surtout par la crise des subprimes. Elle obtient le prix de Journaliste Suisse 2008 de Schweizer Journalist. En janvier 2010, Myret devient rédactrice en chef adjointe du magazine Bilan. Cette année-là, elle publie "Le Secret bancaire est mort, vive l'évasion fiscale" où elle expose la guerre économique qui a mené la Suisse à abandonner son secret bancaire. En 2011, elle publie "La fin du dollar" qui prédit la fin de la monnaie américaine à cause de sa dévaluation prolongée et de la dérive monétaire de la Réserve fédérale. En 2014, Myret est nommée rédactrice en chef de Bilan. Elle quitte ce poste en mai 2019.

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