Le télétravail reste un défi

Une mutation de longue haleine

Satisfaits de l’expérience mais souvent contents de revenir – du moins partiellement – sur le lieu de travail, c’est l’un des nombreux paradoxes constatés lors du semi-confinement qui a vu une large proportion de salariés du tertiaire exercer leur activité professionnelle depuis leur domicile. Parmi les sondages menés durant et à l’issue de la crise, celui du syndicat Syndicom, commandé à l’institut de recherche gfs.bern, relève que 79% des employés consultés souhaiteraient garder une partie de leur activité en télétravail. Un plébiscite qui pourrait accélérer une tendance déjà entamée depuis les années 2000, avec, en 2019, 18,9% de personnes actives ayant exercé tout ou partie de leur activité à domicile.

Pour autant, la même étude de Syndicom montre que dans 70% des cas, les collègues ont manqué et 61% des sondés disent avoir souffert d’isolement. Ce constat se retrouve dans un sondage mené auprès de 6400 employés, membres notamment de la Société des employés de commerce, d’Employés Suisse et de l’Association suisse des cadres, où seule la moitié (52%) des sondés déclare vouloir davantage de télétravail à l’issue de l’expérience Covid.

Recréer l’espace social

Chez Swiss Life Select à Renens (VD), où 80% des collaborateurs sont désormais revenus au mode de fonctionnement habituel, on s’est efforcé de digitaliser les contacts sociaux durant la période. Parmi les initiatives mises en avant par Christian Chablais, directeur, l’utilisation généralisée des services de téléconférence de Zoom, avec entretiens, séances de groupe et formations, mais également apéros à distance pour assurer le team building, avec un résultat prudent: «Les profils plus individualistes se sont sentis naturellement plus à l’aise. Beaucoup ont appris et pourront garder jusqu’à 30 ou 40% de leur activité en télétravail. Mais notre analyse montre qu’environ 60% de nos collaborateurs sont plus émotionnels et ressentent le besoin du contact physique.»

Cette difficulté de sociabilisation à distance est bien connue de Tilmann Schultze, CEO de DPD Suisse et fervent défenseur d’un mode d’organisation plus libéré qu’il a mis en place depuis cinq ans: «Quand on fait, comme nous, travailler 650 chauffeurs, on n’attend pas une crise comme celle du Covid pour réfléchir à la manière de nourrir un sentiment d’appartenance et une culture d’entreprise alors que les salariés passent 90% de leur temps hors du lieu de travail.» L’entreprise a lancé, bien avant la crise, un réseau social propre sur lequel les salariés postent des stories sur la vie de chauffeur, comme un troupeau de moutons qui bloque un long moment une livraison. «Ça rapproche les gens. L’outil se révèle particulièrement précieux pour l’intégration des nouveaux collaborateurs. Dans ce cas, une photo est prise par le DRH et l’information est transmise via le réseau social, ce qui entraîne des réactions, des messages de bienvenue.»

Solution intermédiaire utilisée de façon croissante par les entreprises, la délocalisation d’employés ou d’équipes entières dans les espaces de coworking permet de limiter les temps de transport et de maîtriser les coûts, tout en assurant aux employés un environnement et des conditions de travail stimulants. Guilhem Sirven, CEO des espaces de coworking Gotham, constate «un nombre croissant de sollicitations de la part d’entreprises solidement établies», contrastant avec le profil «startup» de sa clientèle habituelle. Ainsi, Stéphane Pereira, teamleader de la société Swiss Life Select, vient de s’installer avec une équipe de conseillers financiers dans les locaux de Gotham gare. Une solution aux multiples avantages, selon Stéphane Pereira: «L’idée est de développer encore ce côté entrepreneurial des conseillers au contact d’autres entrepreneurs. Avec une infrastructure de travail optimale, c’est un avantage pour le business d’être en centre-ville proche des transports avec un large éventail de prestations et de services à disposition.»

Difficile de sortir de la culture du contrôle

La question de l’isolement des salariés est loin d’être le seul obstacle constaté par les entreprises qui ont expérimenté le télétravail à grande échelle. A la Banque Cantonale Neuchâteloise, un déploiement massif du télétravail a été opéré en quelques jours auprès des collaborateurs. Mike Pessotto, DRH, met en avant certaines difficultés rencontrées par le middle management: «Tous les managers n’affichaient pas la même prédisposition pour un changement aussi radical. Ceux ancrés dans la culture du contrôle ont davantage souffert que ceux axés sur le leadership. On a constaté dans certains cas des difficultés à sortir du présentiel et gérer des collaborateurs qui ne se connectaient pas aux horaires habituels.»

Axe essentiel pour sortir du présentéisme, le développement du management by objective (MBO) ne va pas sans certains ajustements. C’est ce qu’a constaté Kristel Rouiller, DRH au Groupe Mutuel: «Le passage au MBO implique que le management emploie de nouvelles métriques. On analyse les ressources, entre autres via le système informatique, et on doit renforcer la responsabilité de l’employé. Il faut promouvoir un dialogue constant entre employé et manager pour définir et le cas échéant réadapter les objectifs.»

La culture de l’objectif reste loin d’aller de soi. Tilmann Schultze, CEO de DPD Suisse, se souvient des difficultés rencontrées à son arrivée il y a cinq ans à la tête de l’entreprise. Il avait alors voulu casser une structure très hiérarchisée pour insuffler la confiance dans le collaborateur: «Pour que le télétravail fonctionne, il faut une confiance presque aveugle dans l’employé. L’atteinte des objectifs devient la seule métrique. J’ai rencontré des résistances, notamment de managers se sentant dépossédés d’une partie de leur pouvoir. «Il me reste quoi si tu m’enlèves ça?», ai-je entendu à plusieurs reprises. Aujourd’hui, ceux d’entre eux pour qui la raison d’être était de contrôler les autres ne sont plus chez DPD.» Pour parvenir à son objectif, le dirigeant a également dû simplifier les circuits décisionnels: «Le télétravail se prête mal aux structures où il faut cinq signatures pour commander une rame de papier. J’ai instauré une forme d’autonomie du collaborateur, en les invitant à prendre des décisions sans nécessairement consulter la hiérarchie. Si on s’en sent obligé et que son N+1 n’est pas là, on peut directement aller voir le N+2.»

Une évolution longue

Pour limiter l’impact social et psychologique du changement, certaines organisations ont mené une stratégie sur plusieurs années pour installer la culture du télétravail. C’est notamment le cas de La Mobilière – membre fondateur de la worksmart initiative, groupe de réflexion sur la flexibilisation du travail – de 2015 à 2019. Durant la crise, l’assureur est passé en deux jours à 95% de télétravail. Durant ces cinq années, La Mobilière a effectué, par tranches de 200 salariés sur 3000 collaborateurs, un programme de six mois de conduite du changement auprès des managers et collaborateurs. Nathalie Bourquenoud, responsable human development, détaille: «Nous avons en premier lieu vidé les armoires et totalement digitalisé les processus et les dossiers, ce qui a eu pour bénéfice d’offrir plus de place pour des zones collaboratives et l’échange humain et de développer nos compétences digitales. On se rend compte que les managers ont beaucoup d’appréhensions à surmonter, avec parfois l’impression de ne plus avoir les moyens de leurs objectifs. Du côté des collaborateurs, celui qui fait du présentéisme ne peut plus prouver qu’il travaille juste par une présence sur le lieu du travail. En fait, pour les bons collaborateurs et les bons managers, la confiance est de mise et l’adaptation est relativement simple. Pour ceux qui n’ont pas cette valeur ajoutée, la distance peut complexifier les choses.»

A l’heure du bilan, Nathalie Bourquenoud considère que la mutation opérée est un succès, avec un taux de fluctuation du personnel faible (au-dessous de 5%) et un taux d’absentéisme bas (au-dessous de 7 jours par an et par collaborateur): «Un programme de change management très structuré est une des clés du succès, au même titre que l’investissement dans la digitalisation des processus. On gagne la confiance des collaborateurs en suivant un plan clair sur la longueur qui implique toutes les strates de l’entreprise, pas en changeant son organisation tous les six mois.»

Toutefois, ni La Mobilière ni l’ensemble des entreprises interrogées n’envisagent le télétravail à temps plein comme mode de fonctionnement normal. La Mobilière a ainsi «cassé les murs» pour favoriser le travail collaboratif et permettre pour les activités nécessitant de la concentration de travailler à l’extérieur. D’une manière générale, 20 à 40% d’activité en télétravail est envisagée sur la base du volontariat, à condition de susciter l’adhésion.

A l’Etat de Genève, durant la crise, on est passé en quelques jours de 559 télétravailleurs à près de 12 000 sur les 18 000 que comptent les différents départements. Des programmes de modernisation et de flexibilisation du travail ont été entrepris depuis plusieurs années dans certains services, avec la suppression de la timbreuse et l’introduction du management by objectives. L’adhésion à ce type de démarche s’initie sur demande des chefs de service pour un diagnostic préalable et nécessaire selon Nathalie Fontanet, conseillère d’Etat chargée du Département des finances et des ressources humaines: «On ne peut pas lâcher les gens dans la nature et penser raisonnablement que les résultats seront les mêmes. Tous les services ne sont pas encore prêts à basculer dans un nouveau mode de management, certains chefs pensant que le changement peut s’effectuer sans diagnostic ni accompagnement. Ce que j’observe, c’est que dans ces services, les collaborateurs poussent et c’est indéniablement positif.»

Modernisation de la loi sur le travail

Si un petit nombre d’entreprises avait mené avant la crise une stratégie sur le long terme de flexibilisation du travail, pour la plupart d’entre elles le mouvement s’est fait dans l’urgence. Faiblement préparés, organisations et collaborateurs se sont trouvés confrontés à des difficultés particulières. Pour Mike Pessotto, DRH à la BCN, malgré le déploiement d’un pilote de télétravail sur plusieurs mois en 2019 qui aura permis d’acquérir une certaine expérience de ce mode d’organisation et d’affronter la période de crise avec un fondement réglementaire applicable, il convient de faire une césure pour installer la flexibilité dans la sérénité: «Il nous a paru essentiel de faire revenir les gens. Ce que l’on a vécu est du télétravail de crise, forcé, dans des conditions délicates, notamment sans solution de garde pour les enfants. On se laisse le temps d’un bilan avant une introduction progressive d’un télétravail partiel consenti et organisé, qui s’installera sur la durée.»

Dans cette perspective, les organisations syndicales voient plus loin et demandent une adaptation des structures juridiques. Dans un communiqué de presse, La Plateforme, qui regroupe plusieurs syndicats dont la Société des employés de commerce, Employés Suisse, et l’Association suisse des cadres (ASC), réclame une modernisation de la loi sur le travail sur trois niveaux: réglementation des temps de travail et de repos, mise à disposition de l’infrastructure nécessaire et protection de la santé pour le travail en dehors de l’entreprise. 50% des salariés ayant des enfants sondés par La Plateforme ont noté, durant la période du Covid-19, des difficultés à concilier vie professionnelle et vie privée. Par ailleurs, seuls 25% des employeurs ont consenti à une participation financière aux frais engendrés.

Un arrêt du Tribunal fédéral de 2019 a été remis en lumière à l’occasion de la crise. Il avait condamné un employeur, en l’occurrence une fiduciaire, à indemniser un employé en télétravail afin de compenser une partie de son loyer. Pour autant, selon Nicole de Cerjat, juriste à la Société des employés de commerce (SEC), le cas est loin d’être généralisable: «On est dans une situation particulière où l’employeur gagnait délibérément sur l’espace de travail en imposant l’activité à domicile, avec notamment l’obligation de conserver des archives dans le logement. Dans le cas d’un télétravail choisi par convenance personnelle, a priori on ne peut se faire défrayer que du consommable, comme le papier utilisé.»

La conciliation vie privée-vie professionnelle est au cœur des préoccupations remontées par les salariés auprès des syndicats. La crainte de travail sans fin se fait jour, faute de séparation stricte entre travail et loisirs, estime Nicole de Cerjat: «On peut craindre des pressions de l’employeur pour finir rapidement une tâche et une non-comptabilisation des heures supplémentaires. Faute de cadre spécifique au télétravail, la loi s’applique, par exemple l’interdiction de travailler le dimanche. Mais dispose-t-on des moyens de le vérifier?»

Autre crainte soulevée, celle d’une ubérisation du travail. Stéphane Haefliger, membre de direction de Vicario consulting à Lausanne, s’interroge: «Il y a un risque sur lequel on entend peu les syndicats, c’est celui de voir le télétravailleur considéré par l’entreprise comme une ressource externe et de voir à terme certains salariés passer en mandats et sortir de l’enveloppe protectrice du contrat.» Loin de l’entreprise, le salarié serait également moins susceptible d’être considéré pour une promotion.

La crainte d’un retour en arrière sur le travail féminin est également considérée par les organisations syndicales, comme le relève Nicole de Cerjat: «Les femmes risquent de se retrouver avec tout sur le dos. Maman est de nouveau là pour les devoirs, pour faire à manger. Il y a le risque d’être tenté de gagner sur l’accueil para-scolaire, avec potentiellement un important retour en arrière.»

De nombreux impacts

Management, structures juridiques et organisation des entreprises ne seraient pas les seuls impactés par une généralisation du télétravail à temps partiel. De larges pans de l’économie pourraient être affectés. En premier lieu, une réduction des surfaces de bureau devient envisageable à moyen terme, même si les entreprises concernées préfèrent rester mesurées sur la question, à l’image de Kristel Rouiller, DRH de Groupe Mutuel engagé dans un plan ambitieux de flexibilisation du travail: «On réfléchit à diminuer le nombre de places, mais ce n’est pas l’objectif premier. Nous restons conscients des enjeux de la dépersonnalisation des espaces de travail. En revanche, comme l’entreprise s’agrandit, avec 100 nouveaux collaborateurs en un an, cela pourrait permettre d’absorber la croissance.»

Même réserve à l’Etat de Genève, exprimée par Nathalie Fontanet: «Dans deux ans, nous aurons de nouveaux locaux, avec plus d’open spaces, et tout le monde n’aura plus son bureau attribué pour ses deux à trois jours de présence sur place. Mais il faut toutefois faire attention: on a vu avec la crise sanitaire à quel point les surfaces individuelles sont importantes. L’essentiel est de ne pas aller trop vite.» Une généralisation du télétravail impliquerait par ailleurs une adaptation ergonomique des logements, qui ne peut s’envisager que sur du très long terme.

Les transports pourraient être également touchés. Les CFF ont ainsi vu leur activité fondre jusqu’à 90% sur certaines lignes durant la crise du Covid-19 et ne retrouvent aujourd’hui qu’une occupation moitié moins importante qu’en temps normal. Si la priorité affichée actuellement reste de retrouver la confiance des usagers, des solutions de flexibilisation des horaires de travail restent à l’ordre du jour à moyen terme pour désengorger les grandes lignes aux heures de pointe. Un contrat-cadre avec Village Office a été conclu pour installer jusqu’à 80 espaces de coworking dans les gares, en plus d’espaces consacrés au travail dans les restaurants de gare. Un pari d’avenir pour Ottavia Masserini, porte-parole des CFF: «On cherche à ramener le travail au niveau local, mais également à permettre de lisser le trafic en variant les heures de déplacement. Malgré la pression démographique attendue sur les lignes, le taux d’occupation moyen des trains en Suisse est de 30%, nous disposons d’une marge.»

Conséquences attendues de la diminution des trajets domicile-travail, le recul des déplacements et le gain environnemental restent cependant incertains. Une étude menée à l’EPFL entre 2010 et 2015 montre que les télétravailleurs réguliers tendent à s’éloigner chaque fois davantage de leur lieu de travail (24,6 km en moyenne en 2015 contre 20 en 2010), alors que pour les autres la distance moyenne reste autour de 16 km. Un «effet rebond» est même constaté, les télétravailleurs étant plus enclins à la mobilité dans le cadre de leur vie privée.

La tendance pourrait toutefois permettre d’envisager une déconcentration des habitations des grands centres économiques sur le long terme. Une évolution majeure potentielle qui reste à confirmer.