Bilan

«Le Covid a levé des doutes sur le télétravail»

A l’occasion de la crise du Covid-19 et du semi-confinement, le centre Enterprise for Society (E4S) de l’Université de Lausanne s’est penché sur les modes de travail. Les chercheurs Benjamin Mueller et Jean-Charles Pillet ont notamment observé les avancées sur le télétravail.

Le télétravail est devenu la norme pour une grande partie de la population active en Suisse.

Crédits: Photo by Standsome Worklifestyle on Unsplash

Pendant près de trois mois, de mars à juin, le télétravail est devenu la norme pour une grande partie de la population active en Suisse. Dans de nombreux secteurs encore réticents à adopter ce mode de fonctionnement, la solution a été expérimentée, tandis que dans ceux qui le permettaient déjà, sa généralisation a été rendue possible dans des délais très courts. Aujourd’hui, plus de six mois après, une part non négligeable des employé-e-s, entrepreneur-e-s et indépendant-e-s de ce pays ont intégré des fonctionnements différents dans leur mode de travail et les conserve à plus ou moins large échelle.

S’appuyant sur cette expérience grandeur nature hors du commun, le centre de compétences Enterprise for Society (E4S), fondé par l'UNIL, l'IMD et l'EPFL, s’est alors penché sur la question du confinement et des expériences à en tirer pour l’univers de l’entreprise. Pour le professeur Benjamin Mueller, coordinateur de la plateforme E4S " Shaping the future of work ", et Jean-Charles Pillet, chercheur postdoctorant à l'UNIL, ces trois mois ont sans doute changé radicalement la donne. Entretien avec Jean-Charles Pillet.

Bilan: Comment est née cette étude réalisée sur le travail en période de semi-confinement?

Jean-Charles Pillet: Nous ne l’avons pas menée sur la base d’une étude scientifique mais sur des signaux faibles captés pendant cette période. C’était l’occasion de disposer d’un moyen pour nous de comprendre que la théorie peut enrichir notre observation. Nous nous sommes appuyés sur le modèle d'analyse sociotechnique, qui permet de dépasser l’angle technologique quand on évoque l’innovation et le changement au sens large. Souvent on focalise beaucoup sur la technologie mais on ne se pose pas la question des impacts sur les acteurs, la structure et les tâches. Là, nous avons eu un phénomène, le télétravail, forcé par la situation sanitaire. Donc nous avions potentiellement le lien entre le système théorique et notre schéma. Et la théorie allait nous aider à structurer notre pensée.

Pouvez-vous nous expliquer le sens et le fonctionnement de ce modèle d'analyse sociotechnique?

Les quatre cases du modèle sont une heuristique, une manière de structurer les choses. La valeur de ce genre d’outils réside dans sa malléabilité. Mais c’est un cadre qui revient assez régulièrement et qui a permi de dépasser la myopie au niveau de la technologie que l’on peut avoir dans certaines entreprises. Pour tout ce qui relève des changements et de l’innovation, il n’y a pas que la tech mais aussi les aspects sociaux qui entourent ces technologies. C’est pour cela qu’on le considère comme un système d’information. Il permet d’englober la technologie et les pratiques dans une vision plus holistique.

L’aspect tech est assez clair. Pour les trois autres, ce qui les justifie tout en les distinguant c’est qu’ils se complètent et permettent d’avoir une vue d’ensemble des pratiques sociales. Certains aspects qu’on mentionne dans une catégorie, on pourrait les envisager dans une autre catégorie. Il y a un peu de flou, c’est une caractéristique de ce genre de modèles. Par exemple: les incitations par objectifs, est-ce que ça relève des tâches ou de la structure. Mais il faut voir le tout dans son intégralité. L'important est d'envisager les multiples facettes du phénomène technologique.

Penchons-nous sur chaque case. Vous évoquiez celle sur laquelle beaucoup de regards se tournent: la technologie…

C’est régulièrement la technologie qui va impulser le changement sur les autres aspects et ceux-ci ne sont alors pas toujours bien pensés. Il y a souvent une imitation des entreprises les unes par rapport aux autres. On assiste à l’introduction d’une nouvelle technologie et on en entend parler, comme les réseaux sociaux d’entreprises. Cela part souvent de là, mais ça implique un vrai changement de mentalité dans les structures et dans la manière dont certaines tâches vont être réalisées. Comment re-dessiner la structure? Les entreprises qui ont implémenté ces réseaux sociaux d’entreprises demandaient beaucoup de transparence aux collaborateurs. Mais il y avait un décalage entre ça et la structure organisée en silos avec des entités en compétition les unes avec les autres. Il y avait conflit entre la philosophie qui sous-tend la tech et la structure sociale dans laquelle elle s'intègre. Pour fonctionner, la digitalisation doit s’accompagner d’un changement au niveau de la culture d’entreprise.

Avez-vous remarqué cela en particulier lors de cette période de crise du Covid?

Le Covid a présenté un cas typique: les entreprises se sont posé la question des meilleurs outils pour garder le contact et mener des visioconférences et des réunions à distance; beaucoup se sont tournées vers Zoom, et maintenant Teams prend le relais. On se pose donc la question sur les pratiques, sur la notion de collaboration et comment on la vit en entreprise. On fait souvent la distinction entre adoption et appropriation: on était au stade de l’adoption quand le Covid a surgi, et on a utilisé Zoom, puis on s’est posé la question des fonctionnalités et on va à présent vers des outils plus ouverts et là c’est la phase de l’appropriation. On adapte la pratique, on la fait évoluer, on s'appuie sur la tech pour innover.

En quoi la structure pourrait-elle aider cette phase d’appropriation?

Il y a peut-être un rapprochement entre différentes notions comme les entreprises agiles, les entreprises ouvertes, le management horizontal, et ces technologies qui facilitent l’appropriation. L’exemple typique ce sont les réseaux sociaux d’entreprises. Ces deux choses évoluent en parallèle et se rejoignent par des connections au niveau philosophique: une volonté de casser les silos de l’entreprise, par le management ou par la tech. Cela colle bien avec ce modèle à quatre cases. Chaque entreprise va voir comment elle appréhende ces éléments mais les deux ne vont pas l’un sans l’autre. Il faut des outils qui reflètent cette vision.

Cependant, cette période a aussi mis en lumière le revers de la médaille pour le télétravail avec des difficultés pour certains…

Cela a été brutal pour tout le monde. On a voulu perpétuer l’activité coûte que coûte. Il y a une notion de brutalité. Dans l’article que Benjamin Mueller et moi-même avons rédigé, nous mettons en avant une tonalité positive du télétravail. Nous pourrions aussi rédiger un article sur les effets néfastes du télétravail. On met sur les épaules des collaborateurs la charge de trouver le bon équilibre alors qu’avant c’est l’entreprise qui mettait le cadre avec des horaires, un lieu, des normes plus ou moins formelles… cela nous amène à nous poser la question de savoir qui a la responsabilité de mettre un cadre au travail : les employés, l'entreprise, le politique, ... ?

Quels types de dérives avez-vous observées?

Il y a d’énormes asymétries et des écarts abyssaux entre les personnes seules, bien installées, et les autres qui ont vécu davantage de difficultés à gérer cette obligation soudaine de travailler depuis chez eux. J’ai eu des exemples de personnes obligées de travailler la nuit, car en journée il fallait s’occuper des enfants confinés eux aussi, gérer les tâches ménagères,… On n’est pas tous égaux face au télétravail forcé. C’est le bon moment pour engager une réflexion sur le cadre du télétravail. On a eu une expérience grandeur nature et ça a ouvert plus de questions que ça n’a apporté de réponses. Ainsi, dans les écueils, il y a aussi les entreprises qui voudraient se débarrasser de la charge foncière ou des outils sur les collaborateurs. Il y a ce shift insidieux sur lequel il faut être vigilant. Facebook propose $1000 pour que les collaborateurs puissent aménager leur lieu de vie en espace de télétravail, c’est une piste de réflexion.

Depuis cet été et la fin du semi-confinement, on assiste parfois à des incitations, voire des pressions insidieuses pour que les collaborateurs reviennent au bureau, comme avant…

On a peut-être été dans un extrême pendant ces trois mois avec une large partie de la population active qui a été contrainte au télétravail, mais il ne faudrait pas revenir à l’autre extrême de bannir le télétravail. On entre dans une phase d’ajustement. Le défi pour de nombreuses entreprises va être de trouver une forme d’harmonie progressive.

Abordons la question des profils, ou les acteurs selon votre schéma…

Il y a principalement les intégrateurs et les segmenteurs, avec évidemment des nuances entre les deux. Les intégrateurs vont passer du volet personnel au volet professionnel très facilement, avec un seul téléphone portable pour les deux sphères de vie, par exemple. Les segmenteurs vont tout faire en double, en érigeant des barrières claires entre la sphère professionnelle et la sphère personnelle. Cela amène ce type de question. Il faut expérimenter, tester, adapter selon contexte ou situation. On entre dans cette phase de questionnement.

Quel est l’impact pour l’entreprise et son recrutement ou sa gestion des ressources humaines?

Sur le volet des ressources humaines, il faut se poser la question des profils qu’on a à disposition. Des profils souvent juniors peuvent entrer en conflit avec des personnes qui voient le temps long. Il y a évidemment du bon des deux côtés. Il faut distinguer le mode de management qui recouvre les pratiques au niveau de la structure et des tâches d'un côté, des choix individuels d'organisation d'un autre côté : on peut avoir un management par objectifs, avec des individus autonomes et favoriser cet aspect lors du recrutement, et ensuite que la personne soit plus intégrateur ou segmenteur, cela peut s’adapter. Je vois mal une entreprise forcer à adopter un profil plutôt qu’un autre, les deux dimensions sont distinctes, pas incompatibles.

Quel est le rôle des managers dans cette démarche? Faut-il des prédispositions pour tenir ce rôle dans ce contexte particulier?

Tout le monde peut acquérir et adopter des techniques de management. Il peut y avoir une résistance, une crainte, légitime ou non, à laquelle il faut savoir répondre. L’idée est de désamorcer ces peurs, de créer un environnement où le collaborateur se sent à l’aise et protégé. Une des grandes sources de résistance est la remise en question de l'identité professionnelle au sein de l’entreprise. Il faut accompagner ça et faire évoluer. Il faut des formations mais qui ont surtout pour but d’apporter des réponses aux questions, alors qu’il faut des formats pour faire émerger des questions. Une piste intéressante réside dans la possibilité d’avoir des collaborateurs mentors ou exemples, de créer des duos et du mentorship, des schémas de coaching inversé pour que les jeunes comme les seniors puissent être responsabilisés et apprendre les uns au contact des autres.

Plus de six mois après le début du semi-confinement, comment envisagez-vous la suite et les impacts pour les entreprises?

Il va y avoir un besoin au niveau de l’entreprise de construire sur cette phase et on va rapidement voir des managers qui vont vouloir fermer la parenthèse, et faire un déni en disant que c’est le passé. Une autre typologie d’entreprises va y voir une opportunité de se poser des questions sur les pratiques. Dans nos activités d'enseignement, nous avons repensé le cours avec des classes inversées, on enregistre le cours et les étudiants travaillent là-dessus et on utilise le temps de cours pour les travaux de groupe, la mise en pratique, du brainstorming… Au niveau de chaque entreprise, de chaque équipe, il faut des dirigeants qui vont impulser cette transformation au niveau du middle management. Cela fait plusieurs années que le rôle du middle management est questionné, et on se demande s’il n’est pas négatif sur le stress des équipes, la productivité. Cela peut devenir la pierre angulaire pour passer vers un nouveau mode de travail et instaurer un cadre nouveau. Cela va être intéressant de voir dans les mois à venir comment chaque entreprise réagit et comment elle saisit cette opportunité.

Matthieu Hoffstetter
Matthieu Hoffstetter

JOURNALISTE À BILAN

Lui écrire

Titulaire d'une maîtrise en histoire et d'un Master de journalisme, Matthieu Hoffstetter débute sa carrière en 2004 au sein des Dernières Nouvelles d'Alsace. Pendant plus de huit ans, il va ensuite couvrir l'actualité suisse et transfrontalière à Bâle pour le compte de ce quotidien régional français. En 2013, il rejoint Bilan et se spécialise dans les sujets liés à l'innovation, aux startups, et passe avec plaisir du web au print et inversement. Il contribue également aux suppléments, dont Bilan Luxe. Et réalise des sujets vidéo sur des sujets très variés (tourisme, startups, technologie, luxe).

Du même auteur:

Offshore, Consortium, paradis fiscal: des clefs pour comprendre
RUAG vend sa division Mechanical Engineering

Les newsletters de Bilan

Le cercle des lecteurs

Le Cercle des Lecteurs est une plate-forme d'échanger sur tout ce qui touche votre magazine. C'est le reflet de vos opinions, et votre porte-parole le plus fidèle. Plus d'info


Image Footer

"Tout ce qui compte.
Pour vous."