Bilan

La mutation de l’économie suisse s’accélère

De fortes secousses perturbent presque tous les secteurs. Tour d’horizon des réformes structurelles indispensables pour rester compétitif.

L’économie suisse vit un épisode clé de son histoire. L’appréciation d’environ 20% du franc vis-à-vis de la monnaie unique depuis 2010 provoque un choc d’envergure dans un pays qui écoule 49% de ses marchandises vers la zone euro. «La force du franc ne pénalise pas seulement le secteur des exportations: les entreprises de sous-traitance doivent aussi se battre pour obtenir des contrats, le commerce de détail perd des parts de marché en raison du tourisme d’achat à l’étranger alors que les importateurs et les grossistes doivent faire face à la concurrence des importations parallèles», constatait récemment Rudolf Minsch, chef économiste de l’association faîtière du patronat EconomieSuisse. Et d’insister: «Le processus d’adaptation va se prolonger pendant une grande partie de 2012. Cette phase de mutation est appelée à durer.» Une opinion partagée par le conseiller fédéral Johann Schneider-Ammann (lire Bilan du 18 janvier 2012).

Depuis l’automne 2011 apparaissent en effet les premières conséquences du renchérissement des produits helvétiques par rapport à la concurrence étrangère. D’autant que la conjoncture s’est simultanément détériorée. Ce double phénomène met à nu les faiblesses structurelles des entreprises en les contraignant à revoir leur stratégie. «Pour une partie d’entre elles, l’appréciation du franc soulève la question de la compétitivité à long terme de la Suisse en tant que site d’implantation. La probabilité des adaptations structurelles à l’évolution du taux de change s’accroît», constate le Centre de recherches conjoncturelles de l’Ecole polytechnique de Zurich (KOF) dans ses dernières prévisions datées du 16 décembre. La transformation de l’économie helvétique concerne pratiquement toutes les branches, mais en particulier quatre d’entre elles. La banque est contrainte de revoir son modèle d’affaires dans la gestion de patrimoine avec la fin des fonds non déclarés. L’hôtellerie doit adapter son offre. L’industrie des machines est confrontée à la délocalisation des métiers à faible valeur ajoutée. Les producteurs et les distributeurs d’électricité se préparent à l’abandon de l’énergie nucléaire. Pour l’instant, seule l’horlogerie surfe de record en record (jusqu’à quand?). Alors que le secteur pharmaceutique compte doubler sa valeur ajoutée à 20 milliards de francs d’ici à 2020 pour autant que les conditions-cadres ne se péjorent pas.

Banques: un modèle d’affaires à revoir  

La pression sur la place financière helvétique n’a jamais été aussi forte. Ainsi, le secret bancaire vis-à-vis des fiscs étrangers a été abandonné en mars 2009. Des accords bilatéraux sont recherchés avec nos voisins pour tirer un trait sur le passé des fonds non déclarés (lire en page 51). La réglementation («too big to fail») se durcit afin d’éviter la débâcle que provoquerait la faillite d’UBS ou celle de Credit Suisse. Les marges bénéficiaires baissent dans la gestion de fortune. La branche est donc appelée à entreprendre une vaste restructuration. Dans une étude commune publiée en septembre 2011, SwissBanking (l’Association suisse des banquiers) et Boston Consulting Group confirment: «Les coûts d’adaptation aux évolutions réglementaires ainsi que le renchérissement structurel (...) sont de nature à peser sur l’attrait exercé par certains domaines d’activité ou opérations. Cela peut donner lieu à des décisions stratégiques ou opérationnelles radicales et mener en fin de compte à des changements structurels au sein du secteur bancaire suisse.» La mutation évoquée par cette analyse touche en premier lieu la gestion de fortune. Celle-ci, dominée par la Suisse avec une part du marché mondial estimée à 27%, a contribué en 2010 à hauteur de 43% aux recettes des établissements. Dans ce métier, les conséquences de la fin du secret bancaire sont déjà visibles. D’une part, les résultats se sont dégradés à cause de la hausse des coûts et du recul des marges. D’autre part, la position de la Suisse s’est détériorée. Selon un classement dénommé Global Financial Centres Index, les places de Zurich et Genève ont rétrogradé respectivement de la 6e à la 8e place et du 9e au 13e rang entre septembre 2009 et septembre 2001.

Vers davantage d’alliances Cette concurrence accrue force les acteurs de faible et de moyenne taille à s’allier. En 2010, ING a vendu sa filiale helvétique installée à Genève à Julius Baer. Puis le mouvement s’est accéléré en 2011: ABM Amro s’est séparé de sa succursale du bout du lac au profit de l’Union Bancaire Privée, Rabobank a cédé l’institut bâlois Sarasin au groupe Safra, Credit Suisse a intégré Clariden Leu. Et ce n’est pas fini. D’autres opérations du même genre se concrétiseront au cours des prochains mois. De surcroît, les polémiques fiscales entre la Suisse et les Etats-Unis ont rebondi de façon spectaculaire le 27 janvier dernier. Mise sous pression par les autorités pénales des Etats-Unis en raison de l’inculpation de trois de ses collaborateurs pour avoir aidé des Américains à échapper au fisc entre 2005 et 2010, Wegelin (la plus ancienne banque privée du pays) s’est retrouvée dans une situation intenable. Menacée dans sa survie, elle a annoncé le transfert de la majorité de ses clients et de ses collaborateurs au sein de la société Notenstein, une entité qui a été reprise avec effet immédiat par le groupe Raiffeisen. La disparition de Wegelin constitue un choc terrible pour la place financière suisse, laquelle se serait volontiers passée de ce nouveau coup dur. Pour l’économie helvétique, le dynamisme de la banque est important. Jusqu’en 2007, celui-ci a permis à notre pays d’enregistrer une croissance supérieure à celle de ses voisins. Et à l’avenir? Quelques jours avant l’annonce par le Conseil fédéral de la fin de la distinction entre fraude et soustraction fiscale pour les clients domiciliés à l’étranger, Ivan Pictet (à l’époque président de Genève Place Financière) voyait l’avenir en noir. Dans une interview publiée dans Le Temps du 28 février 2009, il prédisait une chute de moitié, à 6%-7%, de la part du secteur financier (banque et assurance) au produit intérieur brut. Et d’insister: «Le savoir-faire traditionnel helvétique en matière de gestion de fortune serait à lui-même insuffisant pour compenser la perte de la protection de la sphère privée et c’est un élément dont on ne mesure pas suffisamment l’importance.» Dans ses perspectives d’avenir réalisées avec Boston Consulting, SwissBanking se montre néanmoins un peu plus rassurant. «Le rythme de croissance du secteur bancaire devrait suivre peu ou prou celui de l’économie suisse.» Ses revenus pourraient progresser d’environ 5 milliards de francs d’ici à 2015. Car les opportunités de développement existent dans les différents métiers à condition que la branche parvienne à relever les défis et à changer de modèle d’affaires. L’association faîtière prévient toutefois que ses membres seront «contraints d’exercer une vigilance accrue sur les coûts».

Hôtellerie: repenser l’offre   A Gstaad La Suisse devrait concentrer sa promotion autour d’une vingtaine de destinations phares.

La force du franc met cruellement en évidence les difficultés structurelles de l’hôtellerie helvétique. Laquelle se caractérise par un nombre important de petits établissements, une qualité de l’offre parfois médiocre pour justifier un prix élevé, une rentabilité trop souvent insuffisante pour investir et une augmentation de la pression concurrentielle. Malgré un environnement économique favorable entre 2005 et 2008 et une devise sous-évaluée favorisant la clientèle étrangère, la branche n’a pas réussi à battre le record historique des nuitées (13,9 millions) atteint en 1992. Cette perte de compétitivité est inquiétante. Une comparaison de la fréquentation hôtelière entre l’Autriche et la Suisse pendant la saison hivernale est à cet égard révélatrice. Selon une étude publiée récemment par Credit Suisse, le nombre de nuitées a globalement progressé de 6% entre 1993 et 2011 en Autriche, mais il a reculé de 12% sur la même période en Suisse. Une évolution qui ne surprend pas Peder Plaz, directeur du Forum économique des Grisons. D’après ses calculs, notre voisin s’est renforcé dans le haut de gamme (4 et 5 étoiles) avec une hausse de l’offre de plus de 40 000 lits entre 2003 et 2009. Dans le même temps, la Suisse enregistrait une légère baisse de sa capacité dans ces deux catégories d’établissement. La crise actuelle montre la nécessité de repenser, surtout dans les stations de montagne, l’offre à la fois au niveau des destinations et de l’hébergement. D’abord, les associations faîtières de la branche reconnaissent que la Suisse doit concentrer sa promotion autour d’une vingtaine de destinations phares. Par exemple, Zurich, Genève, lac Léman, Saint-Moritz, Zermatt, Jungfrau, etc. Ce qui implique le retrait du pouvoir politique des organisations touristiques régionales. Ensuite, le changement passe par le développement et la qualité des prestations d’hébergement ainsi que par l’acceptation de l’initiative de Franz Weber qui veut limiter à 20% la proportion de résidences secondaires par commune. En effet, «la forte diminution du nombre de lits offerts en location et la fermeture d’hôtels réduisent le potentiel d’hôtes», constate une étude intitulée Implantation de villages de vacances et d’hôtels. Selon cette dernière, «90% des communes touristiques suisses vivent des investissements dans la construction de résidences secondaires en lieu et place des dépenses des vacanciers». Seule une augmentation du nombre de lits disponibles dans les destinations permettra d’accroître le nombre de nuitées. Ce qui se répercutera positivement sur l’attractivité du site (remontées mécaniques, commerces, etc.).

Les difficultés du milieu de gamme Enfin, le positionnement des hôtels est déterminant. Le milieu de gamme (3 étoiles) est avant tout concerné. «Si ces établissements ne parviennent pas à se positionner dans une niche clairement définie, il ne leur restera qu’à se réorienter vers le segment du luxe ou du petit budget, ou à mettre la clé sous la porte», affirme une analyse publiée en décembre dernier par Credit Suisse. De surcroît, la rentabilité d’un hôtel est indispensable pour qu’il puisse améliorer continuellement son offre. «Pour réduire leurs coûts, les petits établissements devraient centraliser leur gestion au sein d’une société commune ou encore mieux attribuer à chaque bâtiment une activité spécifique», estimait Guglielmo Brentel, président de l’association faîtière HotellerieSuisse, dans une interview publiée en juillet 2011 par Bilan. Il citait comme exemple la création de MatterhornvalleyHotels en Valais (lire page précédente). Pour Guglielmo Brentel, «investir dans le tourisme, c’est aussi investir dans la promotion de la place économique suisse: sur 3 francs qu’un touriste dépense chez nous, 2 francs reviennent à d’autres secteurs que le nôtre».

A Grächen, l’union efficace de huit hôtels

Une société centralise depuis 2006 la gestion des coûts de plusieurs établissement.

Dans l’hôtellerie, la compétitivité des établissements de gamme moyenne passe par une mise en commun des coûts de fonctionnement, car les frais fixes sont élevés. Pour réduire leurs charges et pouvoir se concentrer sur l’accueil de la clientèle, des hôteliers de Grächen (VS) ont décidé en 2006 de regrouper leurs forces au sein de la société MatterhornvalleyHotels. Si chaque établissement est resté propriétaire de ses murs, il a transféré à cette société la gestion des différentes charges administratives (salaires, électricité, achats, rénovation, marketing, centrale de réservations, etc.). Aujourd’hui, MatterhornvalleyHotels comprend huit établissements: un *, quatre *** et trois *** supérieur, soit au total 150 chambres et 380 lits. Des économies d’échelle importantes et des forfaits à des prix attractifs ont ainsi pu être mis en place. «Cette stratégie a été payante», estime Olivier Andenmatten, vice-président du conseil d’administration de la société. Entre 2007 et 2010, le nombre de nuitées a augmenté de 41 000 à 46 000, alors que le taux d’occupation des chambres a progressé de 12%. Cet exemple de coopération est pour l’instant unique en Valais et très rare sur l’ensemble du territoire helvétique. Ce que regrettent les instances faîtières de la branche.

Machines: affronter les délocalisations  

"Le risque d’une désindustrialisation forcée de la Suisse est important", affirme Boris Zürcher, vice-directeur d’Avenir Suisse (un laboratoire de réflexions d’obédience libéral). L’appréciation beaucoup trop rapide du franc se conjugue désormais avec le ralentissement de l’économie mondiale. Il frappe de plein fouet l’industrie des machines, des équipements électriques et des métaux, qui exporte 80% de ses produits, dont les deux tiers vers l’Union européenne. Selon Swissmem (l’association faîtière de la branche), «les coûts salariaux unitaires de nos concurrents sont nettement inférieurs» alors qu’ils étaient encore en 2007 au niveau de l’Allemagne et très en dessous de ceux de la France, de l’Italie, de l’Espagne ou de la Grèce. Or cette branche joue un rôle primordial au sein de l’économie helvétique. Elle génère en effet une valeur ajoutée d’environ 50 milliards de francs (soit plus que les banques) et emploie quelque 330 000 collaborateurs (plus ou moins 8% des actifs). Après la profonde restructuration opérée au cours des années 1990, l’industrie des machines est contrainte d’opérer à nouveau un virage structurel. «La seule production n’a pas d’avenir en Suisse, la concurrence des pays à faible coût de main-d’œuvre est bien trop importante. Seules pourront survivre les entreprises réussissant la mutation du fabricant de machines au fournisseur de solutions, de systèmes ou même à l’exploitant de systèmes», soulignent les auteurs d’une étude de Credit Suisse publiée en décembre 2010. Conséquences de cette restructuration: des transferts d’activités à l’étranger, un redimensionnement de la sous-traitance et la recherche de synergies entre les PME. La détérioration de la compétitivité de la place industrielle helvétique entraîne d’abord la fermeture d’usines ou la délocalisation à l’étranger des activités à moyenne et à faible contenu technologique. Parmi les exemples les plus révélateurs: le papier. Déjà en difficulté depuis plusieurs années, ce secteur ne peut faire face à la force du franc. A Biberist (SO), Sappi a fermé ses portes en août dernier (550 licenciements). A Balsthal (SO), Saber Swiss Quality Paper (42 employés sur le carreau) ne fabrique plus de serviettes et d’essuie-mains depuis la fin septembre. A Cham (ZG), Cham Paper Group a décidé, en novembre, de déplacer la production des volumes de papier destinée à l’industrie du tabac en Italie (212 suppressions d’emplois). A Sierre, présente dans les matériaux résistant à des hautes températures, Pyrotek (30 personnes) s’est résolue à délocaliser en République tchèque.

Les sous-traitants sont pénalisés

Dans la fabrication de machines d’emballage, même le vaisseau amiral Bobst, basé à Prilly (VD), a annoncé le transfert de métiers à moindre valeur ajoutée soit à ses fournisseurs soit à ses sites de production en Chine, en Inde et au Brésil. Selon la dernière enquête de Swissmem publiée en novembre, «22% des entreprises ont déjà transféré leurs activités d’investissement à l’étranger; 33% prennent en compte la possibilité d’une telle mesure. Le scénario est le même lorsqu’il est question de «transfert dans la zone euro»: 19% des entreprises l’ont déjà effectué; 35% des entreprises l’envisagent.» La crise affecte également les sous-traitants, qui sont obligés de revoir leur modèle d’affaires. Leurs clients, qui exportent les produits finis, exercent une forte pression pour obtenir de meilleurs prix ou s’approvisionnent davantage dans la zone euro pour réduire leurs charges. Ce phénomène peut conduire à une automatisation accrue de leur production ou, dans le pire des cas, à une perte de leur savoir-faire en Suisse. Cette restructuration doit enfin pousser les PME vers la recherche de synergies. A la fin de l’année 2010, l’entrepreneur Walter Fust avait lancé un appel aux fabricants de machines-outils pour qu’ils coopèrent dans plusieurs domaines: achats, réseaux de ventes à l’étranger, services après-vente, etc. Le Bernois tente de le faire entre Tornos et StarragHeckert (lire ci-dessous). L’idée ultime est de regrouper plusieurs sociétés sous la bannière d’une holding afin d’obtenir une taille suffisante pour conquérir ensemble les marchés émergents. Une nécessité pour une branche trop fragmentée et qui dépend aussi beaucoup de l’UE. Chef des finances démissionnaire de Tornos, Paul Häring reste confiant pour l’avenir: «Encore plus qu’aujourd’hui, l’industrie des machines se concentrera à l’avenir sur des niches très spécifiques et sur des technologies très avancées.» Un futur qui se dessine aussi dans les nouveaux métiers de la cleantech, un secteur en plein développement.

 

Walter Fust pousse aux synergies StarragHeckert et Tornos sont appelés par l’industriel à collaborer.

Concentrer les moyens pour trouver des synergies et donc réduire les coûts: tel est l’objectif de l’industriel alémanique Walter Fust. Lequel considère que la branche des machines est trop fragmentée. Pour passer du discours à l’action, le président et actionnaire majoritaire du fabricant de machines-outils StarragHeckert (200 millions de chiffre d’affaires) a augmenté régulièrement sa participation au sein de la société Tornos à Moutier (160 millions de chiffre d’affaires), active dans la même branche. Depuis novembre 2011, il en est le principal actionnaire avec 20% du capital. Cette double présence lui a permis de rechercher des collaborations entre les deux groupes. Actuellement, ces derniers sont en train d’examiner la fusion de leurs services de vente et à la clientèle en dehors de l’Europe. Soit aux Etats-Unis, en Chine et prochainement en Inde et au Brésil. «Nous sommes toujours prêts à examiner des collaborations, quelles qu’elles soient, dans le but d’optimiser nos charges», affirme Paul Häring, chef des finances démissionnaire de Tornos. A l’avenir, afin d’accroître sa compétitivité et pour réduire sa dépendance aux cycles économiques, le groupe prévôtois veut devenir davantage un fournisseur de systèmes complets qu’un fabricant de machines. Cette stratégie nécessite l’acquisition de brevets. Autre piste que Tornos explore: le transfert technologique. Avec la HE-Arc Ingénierie de Saint-Imier, elle a créé en février 2011 un centre de recherche dédié à la machine-outil.

Electricité: résister à l’abandon du nucléaire  

Après des décennies de stabilité, les groupes électriques helvétiques sont entrés dans une zone de turbulences. La mauvaise conjoncture (chute des opérations de négoce, de surcroît touchées par l’appréciation du franc) y est pour beaucoup, mais les défis à relever sont aussi de nature structurelle. Ainsi, le secteur fait face à l’accroissement de la concurrence découlant de la libéralisation partielle du marché, au développement des énergies renouvelables et à l’arrivée de nouvelles technologies. Mais c’est surtout l’abandon programmé de la production d’énergie nucléaire en Suisse entre 2019 et 2034 qui oblige les acteurs à revoir leur stratégie. Pour affronter cet avenir, la branche est contrainte de procéder à des réformes d’envergure. Celles-ci touchent à la fois les deux principaux producteurs (Alpiq et Axpo) et les distributeurs finaux, à l’instar, par exemple, de Romande Energie dans le canton de Vaud. A cause de la crise économique, les premières mesures ont déjà affecté les collaborateurs. Ainsi, Alpiq, Axpo et les Forces Motrices Bernoises (FMB) ont annoncé des suppressions d’emplois pour diminuer leurs charges. Et ce n’est peut-être que l’amorce de plus vastes restructurations.

Des investissements considérables

Avec la fin du nucléaire se pose la question centrale de l’approvisionnement pour la Suisse. Au cours des prochaines décennies, Alpiq, Axpo et FMB devront remplacer 40% de leur production. «Cela implique des investissements considérables dans les énergies renouvelables sur notre territoire et à l’étranger ainsi que dans le transport du courant afin de pouvoir répondre à la consommation de manière continue avec le même degré de sécurité», affirme Franco Romerio, professeur de l’Institut des sciences de l’environnement et de l’énergie de l’Université de Genève. De surcroît, le développement des énergies renouvelables casse le modèle d’affaires des électriciens suisses. Ces derniers, grâce à leurs barrages, peuvent vendre le courant au prix fort lorsque la consommation atteint des sommets. Or «l’explosion du photovoltaïque et de l’éolien coupe le pic de la demande enregistrée traditionnellement à midi. Nous devons vendre notre énergie hydraulique de pointe à un prix plus bas, alors que le prix de l’énergie de base augmente», constate Michael Wider, chef de la division Energie Suisse d’Alpiq, dans une interview parue dans La Liberté. Si cette évolution s’avère pérenne dans le temps, elle aura deux conséquences négatives. Premièrement, elle diminuera la rentabilité des investissements nouvellement consentis par Alpiq, les CFF et les Forces Motrices Valaisannes (FMV) au barrage d’Emosson (VS) pour maximiser la puissance de pointe. Ensuite, elle pénalisera la balance des échanges avec l’étranger qui ont dégagé un excédent de recettes de 1,3 milliard de francs en 2010. «Ce double phénomène pourrait affaiblir la situation financière des gros producteurs et, de ce fait, favoriser la prise de participations de sociétés étrangères (EDF contrôle déjà 25% d’Alpiq, ndlr)», estime Franco Romerio. De même, dans une branche caractérisée par une forte fragmentation (environ 900 sociétés de distribution aux clients finaux), une concentration des forces est probable. «En Suisse romande, une fusion de l’exploitation des réseaux des quatre acteurs – Groupe E, Romande Energie, Services Industriels de Genève et Services Industriels de Lausanne – est probable à terme», souligne Claude Cornaz, fondateur de SwissElectricity, une société de conseil en énergie.

La révolution des smart grids

Une autre mutation de la branche est en cours avec l’apparition des réseaux intelligents («smart grid»). «Dans le transport du courant, nous prévoyons une révolution durant la prochaine décennie, puisque l’infrastructure actuelle a été conçue il y a cent ans et qu’elle n’est plus capable de répondre aux futures exigences. La solution est le smart grid», avance Alexander Stiehler, analyste chez UBS, dans une étude publiée l’an dernier. Pour ce dernier, l’avantage est réel: «Les gestionnaires des réseaux peuvent analyser les besoins en électricité en temps réel et adapter la production en conséquence, d’où des gains d’efficience.» Malgré les incertitudes, une chose est déjà certaine: les sociétés électriques doivent repenser leurs métiers. La redéfinition de leur stratégie est du ressort des pouvoirs publics. Ils contrôlent 85% du capital des 220 entreprises qui fournissent 90% de la production. La Suisse s’apprête donc à vivre des moments difficiles. Président de Georg Fischer dès mars prochain, vice-président de Nestlé et administrateur de Credit Suisse, Andreas Koopmann reste pourtant optimiste: «Comme lors des dernières restructurations, les entreprises helvétiques sortiront renforcées de cette mutation.»

Crédits photos: Dr Bilan

Jean Philippe Buchs
Jean-Philippe Buchs

JOURNALISTE À BILAN

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Journaliste à Bilan depuis 2005.
Auparavant: L'Hebdo (2000-2004), La Liberté (1990-1999).
Distinctions: Prix BZ du journalisme local 1991, Prix Jean Dumur 1998, AgroPrix 2005 et 2019.

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