Bilan

Deux Suisses parmi les stratèges les plus influents au monde

Le Strategy Award de Thinkers50 à Yves Pigneur et Alex Osterwalder: les deux chercheurs lausannois voient leur travail sur le Business Model Canvas récompensé par une institution prestigieuse et devancent des confrères anglo-saxons.

Alex Osterwalder et Yves Pigneur sont les premiers Suisses à figurer dans le classement Thinkers50.

Crédits: Image: DR

Collaborant depuis 15 ans, Yves Pigneur et Alex Osterwalder ont plusieurs livres à leur actif et ceux-ci figurent en bonne place sur la table de chevet de tout startuper: le Business Model Canvas, leur concept phare, a séduit les jeunes entrepreneurs, mais aussi, plus récemment, les dirigeants de grands groupes qui ont implémenté la méthode des deux Suisses dans leurs structures. Leur livre Business Model Generation a atteint le million d'exemplaires vendus, a été traduit en 37 langues et a innové par sa méthode de rédaction (des lecteurs contributeurs pouvaient relire les épreuves à l'avance et les enrichir).

La semaine dernière, c'est à Londres que les deux chercheurs se sont rendus, à l'invitation de l'organisation Thinkers50. Ce think tank anglo-saxon sélectionne chaque année les auteurs et penseurs les plus innovants et influents et décerne une série de prix dans divers domaines (innovation, entrepreneuriat social, leadership, stratégie,...), tout en établissant une liste des 50 chercheurs phares. Et dans le palmarès 2015, Yves Pigneur et Alex Osterwalder apparaissent au 15e rang du classement des 50 personnalités tout en décrochant le Strategy Award.

Bilan: Comment avez-vous vécu votre sélection et la réception du prix?

Alex Osterwalder: Les responsables de l'organisation de cet événement, qui décerne ces prix tous les deux ans depuis 2001, nous ont téléphoné voici quelques semaines pour nous dire que nous étions sélectionnés et nous inviter à prendre part à la soirée au Draper's Hall à Londres. Mais à ce moment-là, nous ne savions pas si nous allions être récompensés et pas davantage si nous allions figurer dans la liste des 50 penseurs.

Yves Pigneur: Pour le palmarès, Thinkers50 utilise un algorithme subtil combinant les votes d'un jury et ceux des gens de l'extérieur. Or, Alex bénéficie d'une excellente présence et visibilité sur les réseaux sociaux et cela a notamment permis de déclencher de nombreux votes en notre faveur. Ceci dit, nous avons quand même été surpris positivement quand c'est notre nom qui est sorti de l'enveloppe pour le Strategy Award. Ce qui nous a d'ailleurs étonnés, c'est de nous retrouver couronnés dans la catégorie stratégie, alors que nous aurions davantage pensé avoir nos chances dans la catégorie innovation.

Savez-vous ce qui a motivé le choix du jury?

A.O.: Le panel a très certainement récompensé l'impact que nous avons eu. Les outils que nous proposons ne sont pas seulement lus mais appliqués et utilisés. Dans les startups, le coeur de cible quand nous rédigions au tout départ. Mais aussi désormais par les grands groupes.

Y.P.: Le fait que Business Model Generation soit un succès de librairie a sans doute joué dans le choix du jury, mais notre livre n'est pas une théorie: c'est un véritable outil à destination des entrepreneurs et des managers. C'est un guide avec une technique simple et visuelle que les gens peuvent utiliser facailement.

A.O.: Avec nos outils développés dans les différents livres, nous proposons un langage partagé dans les entreprises. C'est ainsi que Mastercard a choisi de former plus de 1000 collaborateurs à cette technique. Et dans le dernier livre Value Proposition Design, nous combinons les points du business model canvas avec le lean startup, dont les auteurs californiens sont aussi dans la liste de Thinkers50. Avec cette récompense et nos présences dans la liste, c'est un signe que nous vivons un changement dans la manière de penser la stratégie, avec l'innovation qui devient de plus en plus une véritable stratégie et non pas un aspect de celle-ci.

Y.P.: Notre prix est symptomatique de la montée en puissance des startups. Au départ, nous nous sommes basés sur cette cible: il fallait développer une stratégie plus rapide que celles mises en oeuvre jusqu'alors. Et désormais, les entreprises plus installées se disent qu'elles doivent elles aussi s'emparer de ces outils.

Qu'est-ce qui a changé selon vous entre le début de votre collaboration et la situation actuelle dans l'économie?

Y.P.: Nous avons commencé voici 15 ans: c'était le boom du e-commerce et nous nous sommes focalisés sur le modèle d'affaires dans le web. Aujourd'hui, les entreprises établies sont de plus en plus consciente que leur business model doit souvent être revu, réformé ou transformé. A côté de leur activité traditionnelle, les grands groupes doivent se réinventer avec des modèles d'affaires innovants. Or, ces entreprises sont pas designées pour ça. Il faut donc créer le cadre propice à cette remise en cause et nos outils les aident.

A.O.: Voici 15 ans, notre référentiel, c'était les startups. Puis, quand nous avons créé Strategyzer, notre entreprise de software, nous avons vu arriver des grandes entreprises qui voulaient utiliser ce modèle. Aujourd'hui, certains grands groupes en font leur outil de base, car utiliser cet outil c'est comme adopter un langage commun...

Y.P.: ... et ce langage commun est visuel et simple! Car il ne faut pas oublier que c'est loin d'être facile pour des équipes issues de différents horizons et de spécialités diverses de créer ensemble une dynamique. On a alors compris la valeur de la simplicité et développé d'autres outils. Car, quand on se penche sur la question, on s'aperçoit qu'il existe encore assez peu d'outils au niveau stratégique pour rendre les choses concrètes.

Votre outil a été développé initialement pour des startups et désormais des grands groupes l'utilisent. Par adhésion volontaire aux idées ou par peur d'être disruptés?

Y.P.: Certains grands groupes sont aujourd'hui conscients qu'il existe des secteurs de l'économie qui ont été disruptés. Les dirigeants se posent des questions et vont créer des équipes d'intrapreneurs. D'autres ont vu ces outils à l'oeuvre dans des startups et les ont adoptés. Il est difficile de mesurer la part d'adhésion naturelle et enthousiaste et la part de crainte dans le choix des dirigeants. Mais dans tous les cas, l'outil va les aider à mieux comprendre leur business.

A.O.: Dans les startups, il y a la volonté de créer une proposition de valeur. Mais cette démarche est également adoptée par nombre de grands groupes. Actuellement, nous sommes en discussion avec une importante entreprise française qui va adopter le business model canvas pour ses équipes de marketing, un groupe allemand qui va l'utiliser pour mieux appréhender les activités et besoins de ses clients. Nous devons reconnaître que ça nous a surpris à quel point un modèle simple et visuel pouvait séduire les stratèges.

Y.P.: Le pragmatisme a été la notion qui a guidé notre démarche. Mais tant que nous n'avions que des startups qui expérimentaient le modèle, les stratèges de grands groupes ne l'avaient pas vu dans leurs radars. A partir du moment où certaines entreprises d'une certaine dimension s'en sont servi, toute une branche s'est rendue compte que c'est un outil efficace.

A.O.: Yves évoque le pragmatisme. J'aimerais développer ce point: nous avons toujours été attentifs au design, nous avons voulu pousser ce côté visuel et pratique au maximum. Nous voyons notre outil comme une interface homme/machine.

Après les startups et les grands groupes, d'autres secteurs peuvent-ils être gagnés par vos outils?

Y.P.: A l'heure actuelle, nous voyons certains entrepreneurs sociaux utiliser ces outils ou les adapter à leur secteur. D'autres stratèges et dirigeants les utilisent dans les contextes public ou parapublic. Enfin, il y a un potentiel au niveau de certaines filières, comme la filière bois ou la filière du lait.

A.O.: Certains secteurs nous ont beaucoup étonné, comme des groupes du nucléaire ou du secteur public. Ceci dit, il y a encore assez peu d'entreprises qui appliquent cet outil dans le top management. Il reste donc une marge de progression.

 

Matthieu Hoffstetter
Matthieu Hoffstetter

JOURNALISTE À BILAN

Lui écrire

Titulaire d'une maîtrise en histoire et d'un Master de journalisme, Matthieu Hoffstetter débute sa carrière en 2004 au sein des Dernières Nouvelles d'Alsace. Pendant plus de huit ans, il va ensuite couvrir l'actualité suisse et transfrontalière à Bâle pour le compte de ce quotidien régional français. En 2013, il rejoint Bilan et se spécialise dans les sujets liés à l'innovation, aux startups, et passe avec plaisir du web au print et inversement. Il contribue également aux suppléments, dont Bilan Luxe. Et réalise des sujets vidéo sur des sujets très variés (tourisme, startups, technologie, luxe).

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