Bilan

Altice veut être «une alternative aux géants américains»

Au lendemain d’une correction de 22% de l’action du géant des télécoms basé à Genève, son CEO explique en exclusivité une stratégie qui parie sur la convergence avec les médias.
  • Michel Combes: «Les contenus sont un facteur de différenciation et un moteur de croissance.»

    Crédits: François Wavre/lundi13
  • Altice a décroché les droits pour la Ligue des champions de 2018 à 2021.

    Crédits: Filippo Monteforte/AFP
  • Michel Combes: «La France sera fibrée d’ici à 2025 grâce à Altice, sans gaspillage d’argent public.»

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Dans la foulée de la publication de résultats trimestriels jugés décevants (une baisse de son chiffre d’affaires de 1,8%), le groupe Altice a dévissé de 22% vendredi 3 novembre à la Bourse d’Amsterdam. 

Artisan du redressement d’Alcatel-Lucent, Michel Combes est depuis juin 2016 le CEO de cet opérateur construit par l’entrepreneur Patrick Drahi depuis la Suisse où il est arrivé en 1999. Piloté par 30 personnes depuis son quartier général à Genève, Altice s’est constitué à coup de rachats de câblo-opérateurs et d’opérateurs télécoms pour compter 50 millions de clients dans 10 pays. Michel Combes le voit comme une alternative aux géants américains de l’internet. La croissance plafonnant dans les différents sous-secteurs qui forment l’économie numérique, tous ces groupes convergent, en effet, vers un modèle associant technologies et contenu. Et c’est dans ce dernier domaine que Michel Combes compte faire la différence. Explications.

Le titre Altice a dévissé de 22% en Bourse suite à la publication de vos résultats trimestriels. Comment réagissez-vous ? 

Notre projet industriel est un projet de long-terme. Nous sommes, après de nombreuses acquisitions et intégrations, désormais en phase d’exécution de nos opérations. Nous avons la conviction que notre modèle est le bon. Nous n’avons pas les yeux rivés sur le cours de bourse mais plutôt sur la satisfaction de nos clients.

C’est pour les satisfaire que vous venez de débourser 350 millions d’euros pour les droits de la Champions League de football. Comment comptez-vous rentabiliser cet investissement?

Cet achat s’inscrit dans la stratégie de convergence entre télécommunications et médias qui est la vision de Patrick Drahi depuis plus de dix ans. C’est elle qui nous a déjà permis de renouer avec la croissance sur nos marchés au Portugal, en Israël et aux Etats-Unis et de stabiliser la situation en France (lire encadré). Parce que les contenus sont un facteur de différenciation et un moteur de croissance. D’ailleurs, les opérateurs qui s’en étaient éloignés, comme Orange, y reviennent.  

Orange vient aussi de lancer sa banque, une stratégie que vous allez suivre? 

Notre stratégie est de proposer demain à nos clients des services innovants qui pourraient être financiers mais nous regardons aussi la santé et l’éducation. Nous sommes déjà actif dans les services financiers au Portugal et dans les territoires français d’outre-mer. L’étape suivante est d’étendre cette offre avec une palette plus large de comptes, de cartes et de services. Comme groupe international, nous réfléchissons à une approche européenne en sécurisant une licence bancaire. Cela dit, Notre priorité immédiate reste toutefois les contenus.

D’où la Champions League. Le prix payé n’était-il pas exagéré? 

Il y a un prix de marché. Nous avons payé 5 à 10% de plus que les autres offres, mais c’était dans un mouchoir de poche. Ce qui compte, c’est que le contenu est un déclencheur d’abonnement et le foot plus que tout autre contenu. C’est un produit d’appel, mais le client va aussi signer pour son fixe, son mobile, etc. On parle de revenu de 70 à 80 euros par mois pour un foyer, soit 1000 euros récurrents par an. On estime qu’en acquérant les droits de la Champions League partagés avec Canal+, beIN a gagné 2 millions de clients.

Or, nous aurons en 2018 une offre unique avec une seule chaîne pour toute la Champions League. La rentabilité est un tout: elle va venir des clients et des revenus publicitaires. En plus, nous avons choisi que tout le monde, même ceux qui ne sont pas clients d’Altice-SFR, puisse regarder ces matches grâce à un accès via internet. Et nous proposons aussi à d’autres opérateurs de revendre nos chaînes TV. Tous nos modèles montrent que nous allons couvrir très largement les frais d’acquisition de ces droits.  

Vous évoquiez la pub. L’une de vos dernières acquisitions était Teads, entreprise de publicité en ligne créée par le Genevois Pierre Chappaz. Comment se développe cette activité?

Teads est une pépite de la pub digitale avec une croissance rapide qui a accéléré depuis l’acquisition. Les synergies que nous imaginions avec nos propres régies publicitaires se concrétisent. En plus, nos datas d’opérateurs servent à mieux cibler les campagnes. Ce troisième pôle dans la pub fait un milliard d’euros aujourd’hui. Ce sera plusieurs dans les années à venir. 

Vous contrôlez de nombreux journaux comme «L’Express» et «Libération». Quelle est votre stratégie dans ce domaine?

L’approche est analogue. Le modèle économique de la presse n’est plus pérenne avec les seules ventes papier et des coûts qui restent élevés. Nous sommes donc passés au numérique à grande échelle avec le kiosque digital qui est une sorte de Netflix de la presse. Sur un an, 45 millions de titres auront été téléchargés, soit 150  000 par jour. Cela rapporte des dizaines de millions d’euros en plus aux éditeurs car cela n’a pas cannibalisé les offres numériques existantes des titres. Du coup, les autres opérateurs nous imitent.

Le patron de Free, Xavier Niel, vous a pourtant critiqué en disant que ce kiosque sert à faire des économies de TVA?

Sa prise de position est drôle parce qu’il nous reproche quelque chose que lui-même a fait il y a quelques années en liant contenu et accès. Il doit regretter de ne pas avoir eu l’idée pour la presse. La réalité est que la législation fiscale française privilégie depuis quelques années la transition vers le numérique avec un allègement de TVA pour la presse digitale. Nous n’avons rien fait d’autre qu’appliquer la loi. Notre projet n’est pas fiscal mais industriel et commercial. En plus de faire vivre le pluralisme, la presse est pour nous un moyen de conquérir de nouveaux clients et nous ne changerons pas de stratégie si la fiscalité change.  

Altice est un groupe international. Créer ces contenus génère-t-il des synergies entre les différents marchés? 

C’est l’idée, bien que dans le sport, le multipays ne soit pas encore développé. Nous avons les droits de la Champions League en France ainsi qu’en Suisse francophone, mais sans exclusivité ici. Par contre, dans les news, le multipays se développe. Notre chaîne d’infos i24 a commencé à être éditée en Israël. Elle l’est désormais aussi à New York et Paris. Nous développons des offres plus locales autour de BFM TV comme BFM Paris et d’autres grandes villes.

A cela s’ajoutent nos chaînes thématiques comme BFM Business, dont le modèle peut être dupliqué dans d’autres pays, et Altice Studio qui va produire des films et des séries en France sur la base de notre leadership dans ce domaine en Israël. Notre logique est d’offrir des bouquets de chaînes internationales, nationales, locales et thématiques, qui servent à différencier nos offres, et de support pour de l’innovation technologique et éditoriale. 

Parlons d’innovation. Que fait Altice Labs dans le domaine de la R&D? 

Nous avons créé cette structure il y a dix-huit mois, essentiellement sur la base des labos que, comme la plupart des opérateurs historiques, Portugal Telecom avait créés. Nous déployons cette entité d’un millier d’ingénieurs dans les autres pays aussi pour y bénéficier des collaborations avec le monde académique et des écosystèmes start-up. Là encore, il s’agit d’un facteur de différenciation. Par exemple avec des technologies clés pour la fibre optique qui vont nous permettre d’équiper 4 à 5 millions de foyers par an.  

C’est ce qui vous fait dire qu’Altice pourrait fibrer la France sans l’aide d’autres opérateurs?

Effectivement. Nous aurons fibré intégralement le Portugal d’ici à fin 2019 et nous fibrons le périmètre de Cablevision autour de New York. En France, nous sommes déjà leader. Nous allons accélérer maintenant que nous avons les ressources humaines, techniques et financières. La France sera fibrée d’ici à 2025 grâce à Altice sans gaspillage d’argent public. 

Puisque vous parlez de finance: Altice a 50 milliards de dettes, comment allez-vous réduire ce montant?

Il faut rapprocher cet endettement du cash que nous générons et de notre EBITDA.Nos ratios sont certes un peu plus élevés que ce qui se pratique en Europe, mais en ligne avec ce que vous trouvez aux Etats-Unis. Qui plus est, cette dette est compartimentée en fonction des différents actifs. Si l’un rencontre une difficulté, le reste du groupe est protégé. Enfin, nous avons refinancé 36 milliards au cours des derniers dix-huit mois en réduisant nos frais financiers et rallongeant les échéances.

Dispersion du risque financier, synergies opérationnelles, c’est cela le modèle Altice?

Nous sommes un groupe global et multilocal. Dans l’activité télécoms, notre savoir-faire, que nous appelons Altice Way, s’applique partout, ce qui nous permet de dégager les meilleures marges dans chaque pays. A cela s’ajoute la mutualisation des achats. Maintenant, nos savoir-faire dans le cinéma en Israël ou les technologies au Portugal s’enrichissent pour aboutir à une Altice Way du contenu. Dans ce domaine, ce qui va primer sera la capacité de distribution. Nos concurrents ne sont plus seulement les autrestelcos, mais aussi les Google, Facebook, Amazon… qui se mettent à faire tous les métiers. 

Comment un groupe européen peut-il régater face à ces géants?

La grande difficulté tient au fait que l’Union européenne a une approche régulatrice très différente des Etats-Unis ou de l’Asie. Là-bas, vous avez à chaque fois quatre ou cinq opérateurs quand en Europe il y en a plus d’une centaine. Cette mise en concurrence, destinée pour les autorités à garantir le meilleur prix aux consommateurs, a déjà abouti à la disparition des équipementiers télécoms, à l’affaiblissement des médias et à la difficulté à passer à la convergence pour nombre d’acteurs. 

Ne s’apprête-t-on pas à rejouer la même partition dans le big data? 

Effectivement, l’étape d’après, c’est la donnée qui devient essentielle. Là, ce que l’on s’apprête à faire au nom de la protection légitime de la vie privée des utilisateurs, c’est d’empêcher les opérateurs et les éditeurs européens de collecter ces données pour pouvoir construire les meilleures offres, permettre au téléspectateur d’éditorialiser la programmation des chaînes ou cibler la pub. Alors que les Américains pourront continuer de le faire. Cela ne nous empêchera pas de faire d’Altice une alternative européenne à ces géants américains. 

Fabrice Delaye
Fabrice Delaye

JOURNALISTE

Lui écrire

Fabrice Delaye a découvert Internet le 18 juillet 1994 sur les écrans des inventeurs du Web au CERN. La NASA diffusait ce jour-là les images prises quasi en direct par Hubble de la collision de la comète Shoemaker-Levy sur la planète Jupiter…Fasciné, il suit depuis ses intuitions sur les autoroutes de l’information, les sentiers de traverse de la biologie et étend ses explorations de la microélectronique aux infrastructures géantes de l’énergie.

L’idée ? Montrer aux lecteurs de Bilan les labos qui fabriquent notre futur immédiat; éclairer les bases créatives de notre économie. Responsable de la rubrique techno de Bilan depuis 2006 après avoir été correspondant de L’Agefi aux Etats-Unis en association avec la Technology Review du MIT, Fabrice Delaye est diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et de l’EPFL.

Membre du jury des SwissICT Awards, du comité éditorial de la conférence Lift et expert auprès de TA-Swiss à l’Académie Suisse des Arts et des Sciences, Fabrice Delaye est l’auteur de la première biographie du président de l’EPFL, Patrick Aebischer.

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