Bilan

«Agir avec une vision à long terme»

Philanthropie et entreprise citoyenne sont les deux priorités de Thierry Mauvernay, qui dirige la société Debiopharm, active dans les sciences de la vie. Par Serge Guertchakoff, avec l’aide de Jean-Philippe Buchs

«Une entreprise ne doit pas être jugée uniquement sur la base de son compte d’exploitation, mais aussi sur son impact citoyen.»

Crédits: Philippe Merle

Fondatrice de la société Debiopharm, spécialisée dans les sciences de la vie (oncologie et maladies infectieuses) à Lausanne et Martigny, la famille Mauvernay est active dans la philanthropie depuis une quinzaine d’années. A la tête de l’entreprise, Thierry Mauvernay a formalisé son action dans ce domaine en créant deux fondations. Ce dernier vise aussi à faire de Debiopharm une entreprise citoyenne. Il nous explique son engagement.

Pourquoi êtes-vous actif à titre personnel dans la philanthropie?

Le plus important dans la vie, c’est d’avoir un impact positif sur les personnes et les choses. Il y a plusieurs années, j’ai réfléchi avec mon père, Rolland-Yves Mauvernay, à comment mieux matérialiser cet impact. Nos actions jusque-là étaient moins formalisées.

Quelle décision avez-vous prise?

Il nous a semblé qu’il était opportun d’agir par le biais de fondations. Nous en avons créé deux. La première, créée en 2011, la Fondation d’aide d’urgence, apporte une aide à court terme aux collaborateurs de Debiopharm et à des personnes extérieures à notre société en proie à des difficultés financières ou de santé qui ne peuvent pas être prises en charge par une assurance. Cependant, nous avons conscience que ce que nous faisons n’est qu’une goutte d’eau dans l’océan, et malheureusement notre action est limitée.

La seconde, née en 2013, la Fondation philanthropique Next, poursuit plusieurs objectifs. D’abord, elle soutient l’éducation des enfants des rues dans plusieurs pays: Vietnam, Cambodge, Afrique du Sud, Tanzanie et Liban. Ensuite, elle intervient dans l’accueil des immigrés en Suisse. Accueillir les étrangers, c’est important, mais il faut aussi leur donner la chance de pouvoir bien s’intégrer, notamment professionnellement, car le travail est un bon vecteur d’intégration. Nous finançons deux programmes à Genève et à Lausanne qui favorisent leur intégration. Troisièmement, cette fondation vise à combattre l’extrême pauvreté dans les pays émergents via des programmes d’éducation, la création de microentreprises et le microcrédit. Dans certains pays, il s’agit de faire passer les revenus des familles de 50 centimes à 1,2 franc par personne et par jour. C’est modeste mais, dans ces pays, parvenir à doubler ces faibles revenus permet de passer du mode survie au mode vie. En mode survie, vous êtes happés par vos besoins immédiats. Dans le mode vie, vous pouvez vous projeter dans le futur. Nous espérons avoir un impact positif sur plus de 50 000 personnes par an. Le quatrième axe de la Fondation philanthropique Next consiste à soutenir les personnes souffrant d’autisme. Notre action repose sur cinq piliers: l’habitation, le loisir, l’éducation, la santé et le travail.

Depuis le lancement de vos deux fondations, quel est le montant total des donations effectuées?

Nous ne souhaitons pas communiquer de chiffres précis. Mais le plus important, c’est que nous cherchons à obtenir un effet de levier et à démultiplier ces sommes et leur impact social en collaborant avec d’autres acteurs et partenaires privés et publics.

Depuis 2016, Debiopharm a investi plusieurs millions dans la création d’une chaire de philanthropie familiale. Pour quelles raisons?

Nous finançons en effet une chaire de philanthropie familiale à l’IMD Business School à Lausanne. La philanthropie, c’est magnifique, mais les ressources sont toujours limitées et si, en plus, elles ne sont pas utilisées de manière optimale, c’est extrêmement dommageable. De bonnes intentions et un sac à dos ne suffisent pas à faire un bon philanthrope. Un bon philanthrope est quelqu’un qui sélectionne les projets, les analyse, aide à les réaliser, vérifie leur concrétisation sur le terrain et contrôle que l’argent est allé dans les bonnes poches. Parce que, selon moi, notre responsabilité est en partie aussi engagée dans l’utilisation de l’argent donné.

Quelle est la spécificité de cette chaire?

A la différence d’autres chaires, qui en général accueillent des personnes qui travailleront dans le secteur de la philanthropie, nous avons choisi de former les philanthropes eux-mêmes. En utilisant un effet de levier, un don de 100 francs peut avoir un impact presque comparable à celui de 1000 francs, voire 2000 francs. La pandémie qui sévit actuellement nous a aussi appris que les secteurs privé et public doivent travailler ensemble et de concert, parce que l’un a besoin de l’autre et tous deux sont complémentaires. Notre objectif, c’est d’inciter les philanthropes à aller plus loin que simplement le don sous le coup de l’émotion. Bien sûr, il faut de l’émotion mais, pour avoir de l’impact, il faut que les philanthropes ne soient pas uniquement régis par les émotions, mais qu’ils agissent selon une vision à long terme et avec l’idée de construire ou de participer à un programme. Enfin, cette chaire veut également promouvoir l’idée que la philanthropie peut également être un moyen de fédérer autour de valeurs communes tous les acteurs d’une entreprise familiale, aussi bien les collaborateurs que les actionnaires.

Cette chaire a-t-elle atteint ses objectifs?

La chaire a démarré en 2016, mais elle n’a pu s’activer réellement qu’il y a une trentaine de mois, parce qu’il a fallu d’abord recruter un professeur de très haut niveau, Peter Vogel, qui a une expérience internationale et dans le monde de l’entreprise. De nouveaux programmes sont en cours d’implémentation à l’IMD. Et un livre devrait être publié le 1er décembre 2020. Nous suivons donc le programme établi sur quinze ans, ce qui nous donne le temps de construire quelque chose de durable.

Vous considérez que le rôle d’une entreprise doit dépasser les objectifs comptables. Que voulez-vous dire?

Je dis souvent qu’une entreprise ne doit pas être jugée uniquement sur la base de son compte d’exploitation, mais aussi sur son impact citoyen. Depuis de nombreuses années, nous avons eu la chance, en tant que société privée, de pouvoir dépasser la seule vision financière de l’entreprise en respectant des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance, aujourd’hui repris dans l’acronyme ESG.

La Fondation philanthropique Next poursuit divers objectifs, dont le soutien aux personnes autistes ou le combat contre l’extrême pauvre (Crédits: Next)

Avez-vous un exemple précis de votre action?

Aujourd’hui, le vieillissement est un problème central de notre société. C’est pour cette raison que nous avons créé Impact Healthcare. Laquelle a pris une participation majoritaire dans La-Solution.ch, active dans les soins à domicile. De même, comme les trois grandes problématiques du vieillissement sont la dépression, la douleur et la fatigue, nous nous sommes associés à l’Institut suisse de la douleur. Cette nouvelle entité du groupe n’a pas de lien direct avec la recherche pharmaceutique, mais son action s’inclut dans le parcours du patient. Notre ambition dans ce secteur n’est pas forcément de gagner de l’argent. Il ne s’agit pas non plus de philanthropie. Ces investissements doivent assurer la pérennité des activités.

Dans quel autre domaine cette volonté d’être une entreprise citoyenne se manifeste-t-elle?

Nous développons trois antibiotiques bien qu’il n’existe pas de business model viable à l’heure actuelle dans ce domaine délaissé par beaucoup de pharmas. Cependant, il nous semble nécessaire de le faire et, d’autre part, nous avons l’espoir d’avoir bientôt un nouveau business model. D’ailleurs, l’OMS devient très active. Au cours des trente dernières années, seules deux nouvelles classes d’antibiotiques ont été découvertes, dont celle développée par Debiopharm. La prochaine pandémie pourrait être bactérienne et risque d’être encore plus grave que le Covid-19 contre lequel nous pouvons espérer distribuer un vaccin d’ici à l’été. Pour développer un antibiotique, il faut compter plus de dix ans, mais ce temps pourrait être raccourci en cas de pandémie. C’est beaucoup trop long et c’est un énorme risque.

Etre une entreprise citoyenne nécessite aussi d’être rentable…

Bien sûr. Une entreprise non rentable meurt. Le premier rôle du management, c’est d’assurer la pérennité de la société. Mais pas à n’importe quel prix. En revanche, il me paraît important de bien séparer les affaires et la philanthropie.

Le concept d’entreprise citoyenne n’est-il pas employé trop souvent de manière abusive?

La société civile et les acteurs politiques demandent aux entreprises d’être citoyennes, mais dès qu’elles font quelque chose de désintéressé, on met en doute leur sincérité. C’est un paradoxe.

Une introduction en bourse est-elle un jour envisageable?

Non. Nous sommes une entreprise familiale et financièrement indépendante. Nous souhaitons conserver notre autonomie afin d’avoir plus de liberté. Notre objectif est aussi de privilégier une vision à long terme sans le diktat des chiffres trimestriels. Il aurait été très difficile de développer des antibiotiques si nous avions été cotés en bourse. Notre indépendance constitue un atout. Cependant, la recherche de pointe oblige à prendre de grands risques sans avoir l’assurance d’obtenir des résultats. Et il faut l’accepter. Comme il faut accepter de se projeter dans les nouvelles technologies accompagnant les soins tels le monitoring et le diagnostic, secteurs dans lesquels nous avons investi de manière stratégique. C’est aussi pour cette raison que nous avons décidé, dès 2006, de nous lancer dans une diversification patrimoniale avec des investissements dans l’immobilier, les crèches, l’éducation, les éoliennes, les énergies vertes, la gestion de données satellite, les scanners pour les dentistes, etc. Cette structure nous permet de ne pas être dépendants des marchés financiers et de construire notre futur en toute sérénité.

Serge Guertchakoff

RÉDACTEUR EN CHEF DE BILAN DE 2019 A 2021

Lui écrire

Serge Guertchakoff a été rédacteur en chef de Bilan de 2019 à 2021, et est l'auteur de quatre livres, dont l'un sur le secret bancaire. Journaliste d'investigation spécialiste de l'immobilier, des RH ou encore des PME en général, il est également à l'initiative du supplément Immoluxe et du numéro dédié aux 300 plus riches. Après avoir été rédacteur en chef adjoint de Bilan de 2014 à 2019, il a pris la succession de Myret Zaki en juin 2019, avant de céder la place à Julien de Weck à l'été 2021.

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