«Il y aura beaucoup de feux de paille»
Philip Shearer a travaillé trente-cinq ans dans l’industrie des cosmétiques, au sein de quatre grands groupes, dont Clarins, qu’il a dirigé. Pour lui, le secteur vit une révolution grâce au web.
L’homme est serein. Il s’apprête à déménager pour rejoindre les siens près de New York après avoir vécu quelques belles années à Genève à la tête du groupe Clarins. Alors qu’il prend sa retraite officielle, l’heure est venue de livrer son expérience et son analyse sur l’industrie des cosmétiques.
Outre l’impact très significatif de la recherche génétique, la principale révolution que va traverser le secteur est le devenir de la distribution, soit des chaînes telles Amavita, Sephora, Macy’s ou Kiko. «Pendant des décennies, nous avons dépendu de ces enseignes pour vendre nos produits. Avec le web, nous assistons à un changement colossal. Quel sera le rôle de la distribution traditionnelle dans ce schéma? Pourra- - t-elle apporter quelque chose au go-to-market (mise sur le marché, ndlr)?», se demande l’ex-CEO de Clarins. Derrière ces questions, il y a deux enjeux majeurs: les marges et l’accès aux bases de données clientèle.
Depuis vingt ans, les géants se sont focalisés sur le partage de leurs parts de marché, permettant l’émergence de nouveaux acteurs. L’Occitane a, par exemple, multiplié ses propres boutiques. «D’ici à dix ou quinze ans, de nombreuses sociétés de distribution auront disparu, prédit Philip Shearer. Celles qui auront résisté seront celles qui auront su être à l’écoute des consommateurs. Si l’on prend le maquillage, par exemple, de plus en plus de marques emploient leur propre personnel, appelé dans ce cas «artistes de maquillage».
Pour faire croître les marchés, il faut satisfaire au mieux les besoins latents.» Ce grand professionnel cite MAC Cosmetics (fondée en 1985 à Montréal et contrôlée depuis 1994 par le groupe Estée Lauder) et Kiehl’s (rachetée par L’Oréal), deux marques qui cartonnent en ayant toujours su utiliser les services de leurs propres collaborateurs par opposition au personnel des distributeurs.
Le problème des marges arrière - -
«Toute cette distribution coûte énormément cher aux fabricants. Elle a été très utile jusqu’à récemment, mais nous avons constaté que les distributeurs se sont focalisés sur l’augmentation de leurs marges et moins sur le service du consommateur. Ce qui est confirmé par la relative stagnation des ventes dans ces canaux de distribution.»
En Suisse, pour un prix en magasin de 100 fr. dont 8,5% de TVA, le distributeur perçoit une marge de 38% sur le prix hors taxe (40% aux USA, 39% en France), soit 34 fr. 80. Il reste donc officiellement 56 fr. 70 pour le fabricant. Sauf que les distributeurs réclament davantage de marges, ce que l’on appelle les marges arrière, en arguant du fait qu’ils s’occuperaient de formation, de la mise en place, voire qu’ils financent des démonstratrices en faisant des promotions à prix cassés. Généralement, ces chaînes réclament 10, 15, voire 30% sur ces 56 fr. 70.
Sephora, détenu par LVMH, est un cas intéressant, selon Philip Shearer: «Il appartient à un groupe fabricant de marques (Dior, Givenchy, etc.), il possède sa marque propre et il se positionne comme incubateur de nouvelles marques. Or, pour maximiser ses marges, cette chaîne recommande à ses vendeuses d’essayer de privilégier la vente de produits où ses marges seront les plus élevées: soit sa propre marque, puis celles de LVMH et enfin les marques où ils ont pu négocier les marges les plus élevées. Mais où est le conseil du coup? Le jour où l’on trouve une autre manière de parler aux consommateurs, ce genre de chaîne risque de disparaître. Avec le web, nous vendons 100% en retail, sans donner de marge à personne.» Clinique a été la première marque sur le web, dès 1998 aux Etats-Unis, suivie par Lancôme en 1999. Estée Lauder réalise près de 880 millions de francs via le web aujourd’hui, soit 8% de son chiffre d’affaires. Pour Clarins, on parle de 4%.
L’enjeu des bases de données - -
«La vraie bataille aujourd’hui tourne autour des bases de données. Leur architecture devient de plus en plus efficace grâce à de nouveaux algorithmes. Les calculs s’effectuent de plus en plus vite. En Asie, les marques obtiennent les données soit quotidiennement, soit en temps réel, explique Philip Shearer. Dans les magasins, les vendeuses notent qu’elles ont donné tel échantillon pour tel besoin à telle cliente. Si nous possédons l’adresse mail de celle-ci, nous pourrons la recontacter pour lui faire une proposition. Dans tous les grands groupes, il y a aujourd’hui ce que l’on nomme un chef technology officer (CTO). Si l’on admet l’idée que le propriétaire de la marque saura toujours mieux la vendre que quelqu’un d’autre, la prochaine étape sera d’optimiser les ventes sur le web plutôt que de se battre avec un Marionnaud ou un Sephora sur les marges. Nous n’avons jamais eu autant de moyens pour connaître aussi massivement le consommateur.» MAC et Kiehl’s ont su parfaitement intégrer cette maîtrise des données. Idem avec L’Occitane ou Yves Rocher. A Hongkong, toutes les marques possèdent leurs propres boutiques: Biotherm, Lancôme, Lauder, etc.
Il existe bien sûr d’autres stratégies focalisées sur la différenciation, telle que la création du concept de spa en grand magasin. C’est ce que Clarins a fait au Royaume-Uni, par exemple. «Clarins est une marque qui est allée dans la vente de détail. Elisabeth Metzger l’avait bien compris en Suisse. C’est pour cela que les deux pays où cette marque possède les plus grandes parts de marché, hormis la France, sont le Royaume-Uni (22%) et la Suisse (16%).»
Que pense Philip Shearer des récents lancements de nouvelles marques? «Je suis convaincu qu’il y aura beaucoup de feux de paille. Le prix d’entrée dans la catégorie n’est pas si élevé que cela comparé à d’autres industries. Par exemple, dans le maquillage, beaucoup de gens travaillent avec des tiers. Pour le soin et le capillaire, cela requiert un savoir-faire beaucoup plus élaboré. Mais la mise sur le marché, le marketing reviennent très cher. Il y a de multiples moyens d’y parvenir en se différenciant: Valmont fait du bon travail avec les spas.
La Prairie, qui appartient au groupe Beiersdorf, un des grands mondiaux, tire avantage de ses infrastructures et se focalise sur le haut de gamme. Cela étant dit, l’industrie évolue vite et le prix d’entrée s’élève considérablement. Dans le cas des soins pour la peau, les investissements réalisés par L’Oréal ou Nestlé Skin Health sont toujours plus massifs, et, dans le cas du dernier, sont en lien avec la nutrition, créant par là une approche plus globale orientée vers la santé, ce qui est à mon avis fort intéressant.
Dès lors, l’accès à la recherche et développement sera réservé à peu de firmes, d’autant que les réglementations se renforcent. Chez Clarins, nous avions considérablement renforcé nos équipes de recherche. Pour mieux appréhender l’impact des nouvelles technologies, en particulier au niveau des nouvelles techniques de marketing, je n’engageais plus que des ingénieurs. Les cinquante prochaines années leur seront dédiées.»
Et son avenir? «Je n’ai pas envie de me battre avec des détaillants ou des distributeurs. Je suis davantage attiré par la recherche et le développement, la satisfaction des consommateurs au travers d’une offre adaptée aux goûts du moment. J’aimerais contribuer à une affaire familiale, par exemple dans le secteur horloger. Ayant œuvré pour des groupes familiaux comme Bacardi, Lauder et Clarins, j’en connais un rayon.»
Vous avez trouvé une erreur?Merci de nous la signaler.
Cet article a été automatiquement importé de notre ancien système de gestion de contenu vers notre nouveau site web. Il est possible qu'il comporte quelques erreurs de mise en page. Veuillez nous signaler toute erreur à community-feedback@tamedia.ch. Nous vous remercions de votre compréhension et votre collaboration.
