Bilan

Le succès des entreprises passe par un jeu sans fin

La durée de vie des entreprises se raccourcit sans cesse. Même leaders de leur secteur, elles peuvent vite se trouver dépassées par la concurrence. La faute est-elle aux technologies disruptives ou plutôt à l’incapacité des dirigeants d’intégrer que le monde change autour d’eux?

Marla Aufmuth/Getty Images

Quel est le secret des entreprises résilientes? Dans Le jeu infini (éd. Pearson), Simon Sinek, auteur de nombreux livres à succès sur le management et la motivation, relate une anecdote intéressante. «Il y a quelques années, je suis intervenu à un sommet sur l’éducation chez Apple et Microsoft. Chez Microsoft, la majorité des intervenants consacrèrent une bonne partie de leur exposé à ce qu’ils feraient pour battre Apple. Chez Apple, 100% des intervenants passèrent 100% de leur temps à dire comment Apple essayait d’aider les enseignants à enseigner et les étudiants à étudier. L’un des groupes était obsédé par la victoire sur son concurrent; l’autre, par le progrès d’une cause.»

Flop commercial

En guise de remerciement, Simon Sinek reçoit de la part de Microsoft le nouveau Zune, un baladeur capable de lire des films et de la musique sur un écran de 7,5 cm. «A l’époque, l’iPod était un acteur dominant sur le marché des lecteurs MP3 et Microsoft tentait d’arracher des parts de marché à son grand rival.» La suite de l’histoire est connue: véritable flop commercial, le Zune a été retiré des ventes en 2011, soit seulement cinq ans après son lancement. Selon l’Associated Press, Microsoft en aurait vendu 2 millions au cours des deux premières années de commercialisation, contre 76 millions d’iPod pour son rival Apple.

Pourtant, en 2006, rien ne laissait présager un tel échec. Simon Sinek raconte s’être retrouvé dans le même taxi qu’un haut cadre d’Apple. «Séduit par l’interface élégante et intuitive du Zune, je n’ai pas pu m’empêcher de lui dire qu’il était bien meilleur que leur iPod tactile.» Loin de s’en offusquer, le haut cadre aurait rétorqué: «Je n’en doute pas», laissant son interlocuteur perplexe. «Je l’ignorais à l’époque, mais sa réponse était cohérente avec celle d’un leader à l’esprit d’infini», analyse Simon Sinek.


«La Juste Cause invite à rester dans le jeu, à travailler à une œuvre qui nous dépasse»
Simon Sinek, Spécialiste en management et motivatio


Dans son traité intitulé Jeux finis, jeux infinis - Le pari métaphysique du joueur, James Carse explique à cet égard qu’il existe deux sortes de jeux: les jeux finis et les jeux infinis. Les premiers ont des règles fixes et sont disputés par des joueurs désignés. Le football en est un bon exemple: chaque joueur est identifiable grâce à son maillot et un arbitre dirige le déroulement de la rencontre. A la fin du temps réglementaire, le jeu prend fin et l’équipe gagnante est celle qui a marqué le plus de points.

A l’inverse, dans les jeux infinis, l’identité et le nombre exact des joueurs sont inconnus, les règles peuvent évoluer et l’objectif consiste à rester dans la course le plus longtemps possible. A cet égard, le jeu de l’économie - qui n’a ni commencement, ni milieu, ni fin - répond à la définition même d’un jeu infini. Si une entreprise fait faillite, le jeu se poursuit sans elle.

Deux types de dirigeants

Plus loin dans son raisonnement, James Carse distingue les dirigeants à «l’esprit d’infini» de ceux à «l’esprit de fini». Les premiers bâtissent des organisations résilientes, capables de leur survivre. Les seconds jouent dans l’idée de mettre un terme au jeu. Obnubilés par les chiffres trimestriels, ils parlent de «gagner», «d’éliminer la concurrence». «Ces joueurs n’aiment pas les surprises et redoutent toute forme de disruption. Ils sont si obsédés par ce que font leurs concurrents, au moindre acte desquels ils se croient obligés de réagir, qu’ils en deviennent aveugles à toute une série d’options qui renforceraient mieux leur propre organisation.» A l’inverse, les joueurs de l’infini savent que dans les jeux sans ligne d’arrivée, il n’y a pas de gagnant. Au lieu de chercher des moyens de réagir à ce qui s’est déjà produit, ils recherchent des moyens de faire quelque chose de neuf. Après un bouleversement, leurs entreprises émergent entièrement différentes de ce qu’elles étaient auparavant.

Simon Sinek, Spécialiste en management et motivation (PM images)

Diriger dans un esprit de fini en situation de jeu infini engendre toutes sortes de problèmes, dont le plus courant est le déclin de la confiance, de la coopération et de l’innovation. Pour revenir à l’exemple des baladeurs numériques, la nonchalance du haut cadre d’Apple envers l’excellent Zune de Microsoft s’explique aisément: il savait que, dans le jeu infini de l’économie, le meilleur produit se trouverait parfois chez Apple, parfois ailleurs. Aussi, la firme de Cupertino n’essayait pas de faire mieux que Microsoft, mais de faire mieux qu’elle-même.

De façon intéressante, le don de pre-science de Steve Jobs a longtemps suscité l’admiration des commentateurs. Pourtant, si l’on en croit James Carse, Apple n’est pas plus capable de prédire les préférences du consommateur et de lire dans l’avenir qu’un diseur de bonne aventure. Seule sa perspective d’infini, son regard sans cesse tourné vers l’avant, lui a ouvert un chemin vers l’innovation. Un an après le lancement du Zune, Apple présentait d’ailleurs le premier iPhone qui a non seulement redéfini toute la catégorie des smartphones, mais a aussi rendu pratiquement obsolètes tous les baladeurs numériques.

L’avenir reste à construire

Comment protéger son organisation contre l’esprit de fini? Simon Sinek conseille aux dirigeants d’adopter une «Juste Cause» , soit une vision précise d’un avenir qui n’existe pas encore et qui reste à construire. «La Juste Cause invite à rester dans le jeu, à travailler à une œuvre qui nous dépasse.»

A titre d’exemple, citons Tesla. Le constructeur automobile est mû par quelque chose de plus grand que de vendre des voitures. Sa mission affichée consiste en effet à accélérer la transition mondiale vers l’énergie durable. Certes, certains clients achètent ces véhicules pour leur design. Mais d’autres, les partisans de la transition énergétique, roulent en Tesla car ils ont le sentiment de faire progresser leurs valeurs en adhérant au rêve d’Elon Musk. Ils se sentent inclus dans la Juste Cause de l’entreprise.

En négligeant de se poser les bonnes questions, les éditeurs ont manqué l’occasion d’inventer Amazon ou la liseuse numérique.

Beaucoup de leaders visionnaires ne jugent pas nécessaire d’expliciter leur Juste Cause, en paroles ou par écrit. Lorsqu’ils prennent leur retraite ou meurent, celle-ci se dilue avec le temps, voire disparaît entièrement de la culture d’entreprise. L’organisation se met alors à fonctionner comme un bateau sans boussole et dévie de sa trajectoire. A l’inverse, une Juste Cause préservée sur papier est transmise de génération en génération.

A noter que les organisations qui promettent simplement de «changer le monde» ou «d’avoir un impact» disent très peu sur ce qu’elles veulent accomplir. Une Juste Cause ne devient un cri de ralliement que lorsqu’elle brosse un tableau spécifique et tangible du genre d’effet qu’elle souhaite exercer. Elle n’est par ailleurs pas formulée en termes de produits ou de services. «Ceux-ci appartiennent à ce qui fait avancer la Cause. Ils ne sont pas eux-mêmes la Cause», précise Simon Sinek. Car lorsque produits et Juste Cause se confondent, l’existence entière de l’organisation dépend de la pertinence de ceux-ci.

Au-delà des produits

Pour s’en convaincre, il suffit de se rappeler l’exemple des éditeurs. Ceux-ci considéraient que leur Juste Cause était de fabriquer des livres et non de diffuser des idées. En négligeant de se poser les bonnes questions - par quels canaux ou quels supports diffuser nos idées? - ils ont manqué l’occasion d’inventer Amazon ou la liseuse numérique. Quant à l’industrie musicale, si elle s’était définie comme partageuse de musiques et non comme vendeuse de disques, cassettes et CD, elle aurait moins souffert de la lecture en continu numérique. «En se définissant d’après une cause supérieure aux produits qu’elle vendait, elle aurait pu inventer des services comme iTunes ou Spotify», assure Simon Sinek. Et de conclure: «Mais elle ne l’a pas fait…» et elle en payé le prix fort.

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Amanda Castillo

Journaliste

Lui écrire

Amanda Castillo est une journaliste indépendante qui écrit pour la presse spécialisée. Diplômée de l'université de Genève en droit et en sciences de la communication et des médias, ses sujets de prédilection sont le management et le leadership. Auparavant, Amanda Castillo a travaillé six ans en tant que greffière-juriste au Tribunal des prud’hommes. Les nombreuses audiences auxquelles elle a assisté lui ont permis de se familiariser en détail avec les problématiques du monde du travail et de l’éthique professionnelle. Elle est l'auteure d'un livre, 57 méditations pour réenchanter le monde du travail (éd. Slatkine), qui questionne la position centrale du travail dans nos vies, le mythe du plein emploi, le salariat, et le top-down management.

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