Bilan

Face aux crises, adoptez la méthode «lean»

Deux chercheurs en sciences sociales ont suivi pendant plusieurs décennies des entreprises atypiques qui ressortent fortifiées des crises qu’elles traversent. Ils pensent avoir compris le secret de leur extraordinaire résilience.

  • La constructeur automobile Toyota a maintes fois prouvé sa capacité à absorber les chocs.

    Crédits: Tomohiro Ohsumi/Getty images
  • «C’est un travail d’artisan qui permet, au final, de construire des produits en construisant des personnes» Michael Ballé, coauteur du livre Le management lean.

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  • «La réduction du lead time est une pratique imparable pour faire apparaître les dysfonctionnements profonds» Godefroy Beauvallet, coauteur du livre Le management lean.

    Crédits: Emmanuel Denaui

Subprimes, effondrements bancaires américains, ralentissement chinois, crise de l’euro, pandémie mondiale, les crises qui secouent le monde sont si nombreuses que d’aucuns acceptent désormais le fait qu’elles sont moins des «crises» répétées qu’une constante dans un monde structurellement turbulent. Sans surprise, de nombreuses entreprises mettent la clé sous la porte. D’autres réussissent le tour de force de s’imposer dans un marché saturé sans disposer d’aucun avantage compétitif évident.

C’est le cas notamment de Toyota. Au cours de ses 82 ans d’activité, le constructeur d’automobiles est passé d’une petite entreprise au bord de la faillite dans les années 1950 au rang de premier constructeur mondial en 2010. Ce titre, perdu en 2011 à la suite de l’accident nucléaire de Fukushima et à la crise des rappels de véhicules aux Etats-Unis, a été retrouvé en 2012 malgré le yen fort et les tensions géopolitiques entre le Japon et la Chine. Sa croissance spectaculaire s’est par ailleurs effectuée dans un marché saturé par les géants américains General Motors, Ford et Chrysler. Plus récemment, Toyota a encore une fois confirmé sa capacité à absorber les chocs. Pour son exercice 2020-2021, malgré l’impact considérable de la pandémie qui a forcé le groupe à suspendre une grande partie de sa production mondiale, Toyota anticipe un bénéfice net annuel de 15 milliards d’euros.

D’où lui vient cette extraordinaire capacité à rebondir? Pour John Shook, vétéran de Toyota et actuel président du Lean Enterprise Institute, la clé de voûte de cette résilience réside dans une approche lean de la gouvernance et de la production. «Lean signifie rapide, agile, musclé», précisent Michael Ballé et Godefroy Beauvallet, coauteurs du livre Le management lean (Ed. Pearson). Ce terme a été choisi à la fin des années 1980 par James P. Womack, un de premiers auteurs à avoir rendu compte des mesures prises par Toyota pour contrer les conditions de marché défavorables.

Une pratique de terrain

Depuis, le système lean a irrigué de nombreuses branches industrielles, des branches de service et même des administrations. A chaque fois, les résultats se font sentir. «Les dirigeants qui s’engagent dans cette démarche obtiennent une croissance stable et rapide, même dans des secteurs industriels en crise profonde. Il n’est pas rare de voir la valeur de l’entreprise multipliée plusieurs fois en 4 ou 5 ans.»

Comment devient-on lean? Michael Ballé et Godefroy Beauvallet commencent par lever un malentendu: le lean n’est pas une cure d’amaigrissement par la réduction des coûts, mais un programme de formation, une pratique empirique qui amène chaque salarié à maîtriser les procédés les plus pointus en se posant en permanence la question suivante: comment puis-je ajouter de la valeur à mon travail sans générer de gaspillage (temps d’attente, déplacements, surproduction, etc.)? «L’analogie est celle du potier qui met les mains dans la glaise et apprend ainsi à organiser son travail d’une manière toujours plus efficace.»

En langage lean, cette glaise se nomme gemba, un terme japonais qui signifie «le vrai lieu où les choses se passent»: les espaces commerciaux, les ateliers et les groupes de discussion sur lesquels les clients s’expriment, notamment. «La plupart des organisations sont construites autour d’une structure de reporting, qui fait remonter les données au top management. La théorie veut que, du haut de leur tour de contrôle, les dirigeants prennent connaissance des données agrégées, dégagent un diagnostic et prennent la décision qui s’impose. C’est oublier que la nature humaine a besoin de contexte pour comprendre.»

Le sensei (maître) ne perd pas de temps en palabres dans une salle. Il se rend à la source, sur le terrain, là où la solution s’impose d’elle-même ou, du moins, le devrait. Car si les faits parlent fort, encore faut-il s’assurer que c’est bien eux que l’on écoute. Pour le manager, la tentation est grande d’imposer aux autres sa vision. «Pour identifier le «point de cause», l’endroit précis où le processus ne se comporte pas comme il devrait, il est nécessaire d’observer attentivement un minimum de dix cycles», indiquent Michael Ballé et Godefroy Beauvallet.

Chaque dysfonctionnement étant une opportunité d’apprendre, le sensei implique ses collaborateurs dans la résolution du problème à l’aide des «5 pourquoi?», une méthode qui permet de remonter aux causes racines d’une situation. «Ne pas donner la réponse même quand on la connaît, c’est là une des pratiques les plus difficiles du management lean. Cela nécessite une ferme autodiscipline de la part du manager, car il doit continuer à questionner sans donner la solution. C’est un travail d’artisan qui permet, au final, de construire des produits en construisant des personnes.» A noter que dans une optique lean, le leadership n’est pas charismatique mais technique, quotidien. Il ne distingue pas les décideurs des exécutants et ne s’inscrit pas dans les dichotomies issues du taylorisme. «Dirigez comme si vous n’aviez pas d’autorité», dit Taiichi Ohno, père du système de production de Toyota.

Développer l’esprit kaizen

Dans cette optique, le sensei a également pour mission de développer l’esprit kaizen (une philosophie de l’amélioration continue) en organisant des chantiers ou «cercles de qualité» kaizen. Lors de ces plages de temps hors production, il choisit une zone à améliorer – les gestes des opérateurs ou l’équipement (ergonomie, fiabilité, flexibilité) – puis invite les travailleurs à analyser le problème, élément par élément. Chaque observation est suivie d’un «pourquoi?» puis d’une mise en pratique des nouvelles idées.

Autre préoccupation récurrente du manager lean: comment produire au rythme de la commande client? «La rigueur et la fluidité de la logistique sont parmi les principales clés de la productivité», disent encore Michael Ballé et Godefroy Beauvallet, raison pour laquelle le manager lean s’efforce de réduire au maximum le lead time, c’est-à-dire le temps qui s’écoule entre le moment où la fabrication du produit est lancée et l’instant où le client paie l’entreprise. «La réduction du lead time est une pratique imparable pour faire apparaître les dysfonctionnements profonds. Sans cette pratique, les actions coup-de-poing de réduction souffrent de l’effet polochon: serrez ici, cela ressort là.»

L’idéal de l’usine lean est d’avoir tous les sites de sous-traitants dans un rayon de 100 kilomètres, de façon à livrer à la chaîne de production le plus fréquemment possible, à maîtriser les flux de manière très précise et à éviter tous les surcoûts liés à la sous-traitance lointaine. En définitive, la compétitivité ne tient pas à la réduction des coûts, mais à la suppression des causes à l’origine de ces derniers. «Plutôt que de faire des efforts pour que l’entrepôt coûte moins, mieux vaut ne pas avoir besoin d’un entrepôt», concluent Michael Ballé et Godefroy Beauvallet.

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Amanda Castillo

Journaliste

Lui écrire

Amanda Castillo est une journaliste indépendante qui écrit pour la presse spécialisée. Diplômée de l'université de Genève en droit et en sciences de la communication et des médias, ses sujets de prédilection sont le management et le leadership. Elle est l'auteure d'un livre, 57 méditations pour réenchanter le monde du travail (éd. Slatkine), qui questionne la position centrale du travail dans nos vies, le mythe du plein emploi, le salariat, et le top-down management.

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