Kodak, Uber et les avocats d’affaires

L’Université de Georgetown à Washington DC vient de publier une nouvelle édition de son rapport sur l’état du marché des services juridiques (« Report on the State of the Legal Market »). En s’appuyant notamment sur des chiffres fournis par Thompson Reuters, ce rapport représente un peu le baromètre de la santé de l’industrie des études d’avocats d’affaires aux Etats-Unis, toujours leaders mondiaux dans le domaine.

Le constat des auteurs du rapport est alarmant: sans action proactive, décisive et rapide, une bonne partie des études d’avocats d’affaires traditionnelles risquent le même sort que la société Kodak – un fleuron de l’industrie qui dégageait un bénéfice de plusieurs milliards de dollars au tournant du siècle, au sein duquel la technologie de la photographie numérique a été inventée dans les années septante, mais qui a été mis en faillite début 2012, faute d’avoir pu s’adapter à l’évolution du marché. En d’autres termes, le modèle économique des études d’avocats d’affaires les plus prestigieuses au monde risque donc l’obsolescence accélérée.

Qui sont les coupables ? Les clients, qui sont moins enclins à s’écharper devant les tribunaux pendant des années avant de se résoudre à accepter une solution de compromis ? Certainement pas, le monde (occidental et anglo-saxon en particulier) est encore très conflictuel. Par ailleurs, entre deux procès mammouth, les acteurs économiques discutent souvent fusions et acquisitions, le conseil en M&A constituant évidemment aussi une manne financière importante pour les avocats d’affaires. Une nouvelle génération d'avocats (ah, ces fainéants de millenials !), qui refuseraient de travailler autant que leurs aînés ? Non, le nombre d’heures travaillées et facturées aux clients reste plus ou moins stable d’une année à l’autre.

Selon le rapport, le déclin annoncé des grandes études commerciales anglo-saxonnes tient plutôt à la passivité des associés seniors et des têtes pensantes de ces cabinets séculaires et à leur incapacité à s’adapter aux nouveaux besoins des clients et aux réalités d’un marché en pleine (r)évolution. La crise financière de 2008, qui a frappé de plein fouet de nombreux clients institutionnels de grands cabinets américains, a changé la donne. Les mandats juteux, auparavant confiés aux avocats externes sans négociation sur le prix ni véritable réflexion sur la valeur ajoutée des conseillers et leur expérience dans les domaines concernés, sont aujourd’hui âprement discutés.

Ce marché est devenu, en bon français, un « buyer market » ; les clients ne s’en laissent plus (ou disons, moins) conter : ils demandent des références, la démonstration d’une expertise approfondie dans un domaine et une approche plus à l’écoute de leurs préoccupations commerciales. Ils sont de plus en plus nombreux à exiger aussi de leurs conseillers, indépendamment de leurs qualités juridiques et techniques, la mise en place d’une organisation et d’un processus de suivi de mandat plus efficace, offrant plus de prévisibilité sur les échéances, et de contrôle des coûts. Si certains se sont parfaitement adaptés et ont adopté des méthodes de gestion de projets pour accompagner efficacement leurs clients institutionnels, la majorité des cabinets a préféré, à tort, espérer simplement que les années de vache maigre passent, sans chercher à améliorer leurs processus internes.

Toujours selon le rapport de Georgetown, un autre phénomène contribue également à réduire la part du travail juridique confié aux grandes études d’avocats externes : la montée en puissance d’acteurs « disruptifs » pour une toute une gamme de services. Un client institutionnel peut aujourd’hui demander à un fournisseur de services comme Axiom ou Lexoo la constitution ad hoc d’équipes entières d’avocats spécialisés dans plusieurs pays, un cabinet « virtuel » constitué ma foi d’avocats très expérimentés dans une problématique identifiée (cybersécurité, technologies médicales, publicité, cessions d’entreprises) et dont la composition change en fonction des mandats confiés. Selon les chiffres disponibles, la moitié des groupes faisant partie des très convoités « Fortune 100 » utilisent de tels services. Doit-on s’attendre à l’avènement prochain d’un Uber des services juridiques ?

A noter que ce n’est pas la première fois que l’on annonce le déclin du modèle économique traditionnel des cabinets d’avocats d’une certaine taille. Ce fut par exemple le cas lors de l’entrée sur le marché juridique des grandes fiduciaires à la fin du siècle dernier. L’expérience n’a pas été un succès et les Big Four ont dû faire marche arrière : la relation entre le client et l’avocat est complexe et l’approche, perçue comme frontale et axée essentiellement sur le prix, n’était peut-être pas la bonne. Depuis quelques années, les fiduciaires tentent une nouvelle approche, en engageant notamment de nombreux avocats réputés et en restant ainsi proches de l’image semble-t-il rassurante que nombre de clients ont (encore) de l’avocat traditionnel. Par ailleurs, plutôt que de mettre systématiquement en avant le coût réduit de leur intervention, ces nouveaux acteurs gagnent des parts de marché en jouant sur la flexibilité de leurs prestations et la transparence de leurs services.

L’offre est donc de plus en plus segmentée, et les clients commencent à le réaliser ; le résultat, c’est une disparité croissante entre les Etudes qui cherchent à répondre à la nouvelle donne et celles qui –comme Kodak il y a 20 ans – ne voient pas la nécessité de remettre en question leur modèle d’affaires et financier. Les clients comprennent de moins en moins l’insistance de certaines études à facturer leurs clients et à juger de la performance interne de leurs collaborateurs sur la seule base des heures consacrées à un dossier plutôt que de s’appuyer sur d’autres métriques comme un pourcentage sur la valeur de la transaction, des modèles de souscription, un partage des risques sur des opérations spécifiques, etc.

Le nombre d’heures facturables est certes intéressant pour l’étude qui peut recourir facilement à des cohortes de fantassins sur des dossiers importants, mais le gonflement de la facture qui en résulte inévitablement pour le client est problématique, en particulier pour des mandats qui ne sont pas des mega deals (soit la grande majorité, quoi qu’en laisse penser les annonces médiatiques). La conséquence de cette insatisfaction n’est pas forcément la disparition subite de mandats lucratifs, mais plutôt une lente et sûre érosion de la part de marché réservée aux études traditionnelles.

Le rapport met enfin en garde contre la tentation de répondre face à ces nouveaux défis par une stratégie axée sur la croissance uniquement. Une fusion de cabinets permet certes de mutualiser certains coûts, et donc d’agir sur les marges opérationnelles ; cependant, selon les auteurs du rapport, cette démarche de consolidation, qui a commencé aux Etats-Unis il y a déjà quelques années mais n’est pas encore terminée tant le marché est fragmenté, restera vaine si elle n’est pas accompagnée d’une véritable réflexion sur la gouvernance des méga-cabinets qui en résultent et sur l’adéquation du service fourni et de son coût aux demandes du client. A cet égard, une gouvernance faisant la part belle à un « dictateur éclairé » entouré d’une équipe de management investie de réels pouvoirs offre, selon le rapport, de meilleurs résultats qu’un système basé sur un collège d’associés dirigé par un des partenaires seniors de l’étude choisi par consensus plus que pour ses compétences de leadership.

Une chose est certaine : dans le domaine du conseil commercial en tout cas, dans lequel les avocats ne bénéficient d’aucun monopole, contrairement à la représentation en justice, l’offre doit être repensée. Quelle que soit la taille de l’étude, elle doit être à même de justifier la confiance que les clients placent dans chacun des avocats qui la constituent. Cette confiance ne découle pas nécessairement du prix des prestations, du nombre d’avocats dans l’étude ou de la présence aux quatre coins du monde d'équipes réunies sous une même bannière. Plus que jamais, elle n’est pas acquise et doit se mériter. Pour la renforcer, les avocats doivent comprendre qui sont leurs clients, faire preuve d’un intérêt véridique pour leurs problématiques, s’intéresser au marché dans lequel eux-mêmes et leurs clients évoluent, décider quelles prestations ils sont le mieux à même d’offrir, s’appuyer sur une technologie et des méthodes de gestion modernes, communiquer et s’organiser en conséquence. C’est ainsi que les avocats d’affaires pourront conserver ou regagner la place de choix qu’ils occupent depuis des décennies auprès des chefs d’entreprise et des conseils d’administration.