Cofondé en 2009 par Paul de La Rochefoucauld, le site iTaste.com a été cédé à l’éditeur lausannois GeneralMedia qui en a racheté la licence. Avec ses 180 000 membres qui commentent les restaurants qu’ils fréquentent, le réseau social aurait voulu s’étendre à l’étranger. Mais les actionnaires en ont décidé autrement.
Vivez-vous cette vente comme un échec?
Non, car ce genre de chose fait partie de la vie d’un entrepreneur. Evidemment, j’aurais préféré partir aux Etats-Unis, diriger une boîte de 200 personnes et faire fortune! Mais j’aurais aussi pu faire faillite, comme beaucoup de start-up. Je suis donc content d’avoir réussi à sauver l’entreprise et tous les emplois. Et dans les douze derniers mois, j’ai pris des risques personnels pour y arriver, avec l’aide de fournisseurs et de certains actionnaires. Une belle aventure!
iTaste ne faisait donc pas le carton qu’on croyait…
Nous avons réussi à créer un trafic phénoménal mais je me suis planté dans le business model. Je voulais me passer de publicité sur le site, un péché d’orgueil! Je n’avais pas compris que la machine à faire des clics et de l’audience est le seul modèle qui rapporte. Je croyais que je parviendrais à obtenir une autre source de revenus, à savoir offrir aux restaurants l’accès à nos membres, moyennant un abonnement de leur part (cela fonctionne aux Etats-Unis). Les hôtels ont compris le bénéfice qu’ils pouvaient tirer de ce système, mais les restaurants, non. Ils ne nous payaient pas, n’ayant pas compris qu’ils pouvaient faire d’iTaste une alternative intéressante à la publicité traditionnelle. C’était trop tôt peut-être?
Et iTaste n’était que suisse. Croyez-vous qu’un réseau social restreint à un pays peut être viable?
Non, et c’est valable pour la plupart des projets internet. Si c’était à refaire, je ne créerais même plus en Europe, mais aux Etats-Unis. Ici, les territoires sont si petits et si différents que la valorisation qu’on souhaite n’est pas possible, même avec la France et l’Allemagne.
Combien faisiez-vous de chiffre d’affaires en 2012?
J’arrivais tant bien que mal à payer les salaires des huit employés, en me battant en permanence avec la trésorerie. Les quelque 200 hôtels membres ne suffisaient pas à financer la croissance.
L’abonnement coûtait entre 1000 et 2000 francs par an, n’est-ce pas? Ce qui, si on fait le calcul, représente 300 000 francs par an.
Exact, aussi a-t-il fallu que je trouve un autre modèle. En 2012, nous avons ajouté aux restaurants les boulangeries, les pâtisseries et les vins pour composer un réseau du goût intégrant la publicité. Du coup, cela a intéressé des annonceurs. Ce modèle est le bon mais n’a pas suffi à convaincre tous les actionnaires. Seuls deux d’entre eux étaient d’accord de réinvestir pour attaquer le marché français.
