12 conseils pour diriger en temps de crise

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12 conseils pour diriger en temps de crise

Premières clés du succès: prendre sans attendre les décisions qui s'imposent et continuer à investir dans l'innovation, garante de l'avenir de la firme. Mais un optimisme excessif peut se révéler dévastateur.

Mary Vakaridis - Bilan No.3 - 11.02.2009

Le management doit faire rêver les collaborateurs. «Il faut que le personnel reste passionné par l'innovation même en temps de crise. C'est cela qui assurera à terme la création d'emplois.» Fondateur de Logitech, leader mondial de la souris informatique implanté à Romanel-sur-Morges, Daniel Borel a déjà traversé plus d'une crise. Cet homme de 58 ans en est d'ailleurs sorti convaincu que, dans la tempête, il faut concentrer ses efforts sur les activités qui apportent le plus de valeur ajoutée à l'entreprise. D'autant que «la crise actuelle induit des changements fondamentaux et que les réactions du marché sont beaucoup plus rapides qu'auparavant», note Oswald Grübel, ancien CEO du Credit Suisse Group. Peu rassurant? Nos interlocuteurs témoignent de la difficulté de ce qu'ils vivent et dévoilent aussi les solutions à leurs problèmes. Nos douze conseils.

1. Agir rapidement
Il est dans la nature humaine de pêcher par optimisme. Pourtant, miser sur une amélioration de la conjoncture pour remettre les décisions pénibles à plus tard pourrait s'avérer dévastateur.
Chez le fabricant de sécateurs Felco, les ventes se sont subitement effondrées en octobre dernier. «Nous sommes passés d'un coup dans du management de crise», note Laurent Perrin, directeur de la firme du Val-de-Ruz. Sans attendre le soutien de la caisse chômage, l'entreprise a tout de suite limité le temps de travail d'une partie de l'effectif pour éviter le surstockage. Elle a aussi procédé à trois licenciements.
Patron de Reuge, le fabricant de boîtes à musique de Sainte-Croix (VD), Kurt Kuppera senti le vent tourner à la fin de l'été dernier. «Autant à Genève qu'à New York, nos contacts ont commencé à chuchoter de très mauvaises nouvelles.» Dès l'automne, l'entreprise est mise au chômage partiel. Au mois de novembre, l'effectif était ramené à son squelette, 55 personnes, après 16 licenciements. «Nous sommes maintenant «fit» pour la crise.»

2. Braver le traumatisme des licenciements
Tous les patrons vous le diront: licencier est ce qui leur est arrivé de plus dur dans leur carrière. «C'est un traumatisme. Après cela, on n'engage plus comme avant. On veut être sûr de pouvoir garantir les emplois sur le long terme.» Lorsqu'il a restructuré Logitech entre 1993 et 1994, Daniel Borel a dû se séparer d'un millier de collaborateurs, des gens qu'il avait engagés personnellement. «C'était très douloureux. Mais si vous attendez trop pour le faire, vous risquez d'être enfoncé dans les pertes et de ne plus pouvoir aider au mieux les collaborateurs qui partent.»

3. Préserver le savoir-faire
Tailler aveuglément dans les effectifs revient à jeter le bébé avec l'eau du bain. «Il ne suffit pas d'organiser des charrettes, d'abaisser les salaires et de couper le chauffage. Il faut aussi mettre en avant ses atouts», détaille Kurt Kupper. Le savoir-faire et les compétences constituent le coeur de l'entreprise. A son arrivée chez Reuge, le manager a réengagé des seniors licenciés par la direction précédente, soucieuse de tailler dans les frais. «Leur métier ne s'apprend pas dans une école. Il passe de génération en génération. Si l'on ne veille pas à la transmission des connaissances, notre manufacture est morte.»
En dépit des réductions d'effectifs, deux professionnels occupent le même poste. A 63 ans, l'aîné s'est engagé dans la formation de son successeur de 27 ans. D'autres spécialistes privés d'activité sont transférés à des services comme l'expédition. Ils seront en mesure de reprendre leur tâche dès que les affaires reprennent.

4. Revenir aux fondamentaux
En période d'austérité, les achats spontanés régressent. La clientèle se détourne du bling-bling et lui préfère la sobriété. Fini les projets de diversification hasardeuse. Dans l'ensemble du monde économique, c'est le repli sur les activités de base. «Le consommateur veut du basique, du durable, des valeurs sûres. Chaque marque doit retourner à ses fondamentaux», estime Georges Kern, CEO de la manufacture horlogère IWC à Schaffhouse.
Michèle Ollier, partenaire chez Index Ventures à Genève, renchérit: «Chez les sociétés au stade du financement par capital-risque, les mieux armées sont celles qui peuvent compter sur du cash pour les deux années à venir. Cela implique la concentration des ressources vers ce qui va créer de la valeur et l'augmentation du ratio coûts variables/coûts fixes, afin de mieux contrôler les charges.»

5. Continuer à investir
Dès que la reprise se profile, il faut être prêt à repartir à plein régime. Ce n'est possible que si l'on a continué à investir durant la période creuse. Dans le canton de Lucerne, la fabrique Perlen Papiervient d'acquérir pour un demi-million une machine qui lui permettra de produire d'ici à 2010 quelque 230000 tonnes supplémentaires d'un papier de meilleure qualité. La crise a ainsi permis au patron, Frank Ruepp,de bénéficier d'excellentes conditions et de s'équiper pendant que ses concurrents sont au point mort.
Laurent Perrin, représentant de la troisième génération de propriétaires chez Felco, déclare: «L'amélioration de l'équipement se poursuit chez nous. Il ne faut pas qu'il y ait de voie d'eau dans le navire, même si l'on a dû réduire la voilure.»

6. Communiquer frénétiquement
En période de troubles, le manager aura tendance à s'enfermer pour fuir les regards inquiets autour de lui. Or, c'est le moment où il doit se montrer partout et rassurer son monde. Oui, les fournisseurs seront payés. Non, le personnel n'est pas menacé. Oui, les clients seront livrés. Le flou a des effets encore plus néfastes que les mauvaises nouvelles. Et, évidemment, toute évolution positive est à communiquer largement, à l'interne comme à l'externe.
La direction de Felco a, par exemple, renseigné immédiatement les sous-traitants et les fournisseurs au sujet de la chute des ventes. Quant à son patron, Laurent Perrin, il a choisi d'informer lui-même le personnel toutes les deux ou trois semaines. Une attitude qui freine la propagation de rumeurs.

7. Privilégier l'innovation
Actuellement, même si les consommateurs sont plus attentifs à leurs finances, ils restent néanmoins prêts à dépenser pour des articles vraiment innovants. «Regardez les iPods et les iPhones. Les gens trouvent ces produits géniaux et continuent à les acheter en masse», observe Daniel Borel. La panacée consiste à comprimer les coûts tout en innovant.
Aux Etats-Unis, rapporte le magazine Fortune, la chaîne de fast-foods Carl's Jrse distinguait par des hamburgers premium vendus au prix fort. Revenir à de minces semelles de viande pour un sandwich bradé aurait alors ruiné le positionnement de l'enseigne. Elle a ainsi opté pour la créativité avec un cheeseburger au bacon et guacamole, des ingrédients bien moins chers qu'un supplément de boeuf.

8. Profiter de la crise pour débaucher
La crise démasque les imposteurs et révèle les perles, qu'ils soient cadres ou simples employés. Ces jours-ci, il n'y aurait rien de surprenant à ce que les meilleurs éléments de la concurrence dépriment. Pour peu qu'ils souffrent en plus d'un manque de reconnaissance, ils sont susceptibles de bondir sur une offre, même si elle n'est pas mirobolante.
Laurent Perrin relate: «Nous sommes en déficit chronique de mécaniciens. LorsqueTornosa annoncé des réductions d'effectifs, nous avons sauté sur le téléphone.»

9. Réfléchir avant de délocaliser
Dans les années 1990, les délocalisations se sont imposées comme LA solution pour faire baisser les engagements financiers. Mais elles ne sont plus forcément la meilleure réponse aujourd'hui. Le coût de la main-d'oeuvre a beaucoup augmenté en Chine comme en Malaisie. Côté transport, les prix du carburant se sont stabilisés à un niveau plus élevé qu'il y a cinq ans. Les taxes, les tarifs, la réactivité, la rapidité et la qualité du travail sont autant de critères qu'il faut considérer.
«Chez nous, les délocalisations ont toujours été exclues, souligne Laurent Perrin. D'autant que pour faire fabriquer des sécateurs de qualité égale en Chine, cela impliquerait des investissements énormes dans l'outil de production et dans la maîtrise des compétences.»

10. Comprimer les coûts
Evidemment, c'est partout la chasse aux dépenses, dont l'emploi constitue la première victime. «L'abaissement des coûts dans les institutions financières passe par des licenciements car les salaires représentent près de 60% des charges, analyse Oswald Grübel. Le problème est encore plus marqué pour les banques d'affaires où les coûts de personnel atteignent 70, voire 80%.»
Le poste sacrifié suivant est celui des voyages. Les cadres devront renoncer à la classe business, si ce n'est aux déplacements. Chez ABB comme à la SGS, un grand nombre de rencontres entre cadres internationaux ont été annulées et remplacées par des conférences téléphoniques.

11. Revoir le système de primes
On l'a dit sur tous les tons: le système de bonus des banquiers les a encouragés à prendre des risques absurdes pour booster les résultats sur le court terme. UBSa été forcée par la débâcle et l'intervention de l'Etat à opter pour une distribution des primes étalée dans le temps, assortie d'un malus en cas de contre-performance. Certes, la polémique demeure sur les deux milliards de francs qui seront versés à titre de rétributions variables cette année par la grande banque helvétique. Néanmoins, les bases sont jetées pour penser différemment le système de rémunération. La tendance concerne l'ensemble des secteurs économiques.

12. Observer les opportunités d'acquisitions
La chance sourit aux audacieux. Alors que les possibilités de crédits traversent une ère glaciaire, les opérations de fusion et acquisition ont été remises à des jours meilleurs. Dommage, car les actifs de première qualité n'ont jamais été aussi bon marché. Parallèlement, une grand nombre de firmes se voient contraintes de vendre certaines activités afin de réduire leur endettement. Bref, cela ressemble furieusement à la saison des soldes.
Une quantité de sociétés helvétiques jouissent de substantielles réserves de cash, même si elles préfèrent maintenant rester discrètes à ce sujet. Si une opportunité réellement intéressante se présente, c'est le moment de passer à l'action. L'investisseur Warren Buffetta fait fortune grâce à ce principe: «Soyez gourmands lorsque les autres sont effrayés.»
Collaboration: Hélène Béziat, Jean-Raphaël Fontannaz,Laure Lugon Zugravu et Pascal Vuistiner.

Lloyds Private Banking
«Je n'ai jamais vécu cela»
Piero Grandi, managing director headquarters Geneva.

«A la différence de toutes celles que j?ai pu vivre au cours des trente dernières années de ma carrière, la présente crise est mondiale et affecte tous les pays. Dans un environnement aussi tendu et avec une volatilité qui dure aussi longtemps, il est très important d'être présent, d'être à la barre de l'entreprise, proche de ses collaborateurs. De plus, c?est le moment de marquer la différence en intensifiant les contacts avec les clients bien que les nouvelles qui proviennent du marché ne sont pas toujours encourageantes.
Malgré cela, j?ai demandé que chacun, et moi le premier, consacre plus de temps aux clients. C?est en ces moments que nous avons le devoir de garder la tête froide sans se faire prendre par la panique des mauvaises nouvelles. Avoir du succès actuellement, c?est continuer à éviter pour la banque et pour ses clients les grands problèmes créés par les faillites bancaires ou les fraudes grâce à une gestion simple et efficace du risque. Je n'avais jamais vécu cela auparavant.»

ABB Sécheron
Les leçons du marasme
Le problème: ventes en perte de vitesse, rentabilité insuffisante.
La solution: remplacer les activités déficitaires par des secteurs porteurs.

«Lorsque des licenciements ont été décidés, ils doivent être effectifs le plus rapidement possible, afin de minimiser la période d'instabilité.» A la tête d'ABB Sécheron à Genève depuis 2001, Jean-Luc Favre (46 ans), a vécu de l'intérieur les sept ans de restructuration qui ont frappé l'entreprise à partir de 1995.
Cent cinquante emplois ont alors disparu, tandis que la firme abandonnait des secteurs en perte de vitesse pour s?orienter vers la fabrication de matériel ferroviaire. Depuis, cette filiale d'ABB Suisse a créé 150 nouveaux emplois. Et les affaires ne souffrent guère de la récession. L'entreprise affiche une réserve de dix-huit mois de travail.
La crise a même un effet bénéfique du moment que les Etats investissent dans les infrastructures pour relancer la conjoncture. La France finance ainsi de nouvelles lignes à grande vitesse. Leader mondial des transformateurs embarqués, ABB Sécheron a imposé son nom sur un marché en plein essor.
Lors des restructurations, des volontaires ont bénéficié d'une formation express en économie d'entreprise, autour de sandwichs à midi. Objectif: faire mieux comprendre les décisions comme les réductions d'effectifs que la conjoncture rendait nécessaires.
Héritée de cette période, la politique de communication prévoit des messages Intranet quotidiens sur l'actualité au sein de la société. Jean-Luc Favre réunit le personnel chaque trimestre, tandis que les cadres sont informés chaque mois dans leur département.

Reuge
L'homme qui aimait les crises
Le problème: entreprise enlisée dans un déficit chronique.
La solution: relancer les ventes en sortant des chemins battus.

«Mon métier, c?est de mettre en valeur les bases de la maison.» A la tête de la manufacture de boîtes à musique Reuge depuis 2006, Kurt Kupper est un vieux routier du management de crise. La première mission de cet homme de 48 ans remonte aux années 1980: partir pour Milan afin de remettre sur les rails le fabricant horloger Binda.
Par la suite, un actionnaire de cette société, également impliqué au sein de la marque vaudoise Hublot, le charge d'assainir cette dernière. Une manufacture que reprendra ensuite Jean-Claude Biver, avec le succès que l'on sait.
Après un passage dans la distribution, cet Argovien formé à l'école des brevets fédéraux est contacté par un investisseur de l'époque Hublot pour reprendre Reuge. La perle de Sainte-Croix en est à son trentième exercice consécutif dans le rouge. La fabrique, fondée en 1865, a déjà été recapitalisée par deux fois, essentiellement par le fonds de private equity luxembourgeois Cap Gamma, qui en détient les trois quarts.
«Reuge, c?est un diamant à polir. Il faut des idées qui sortent des chemins battus.» Et des idées, il en a revendre. Il a placé 500 produits de luxe au Peninsula Hotel de Tokyo en tant que cadeaux d'entreprise à remettre lors des innombrables mariages qui s?y déroulent. La signature Reuge est maintenant le cadeau officiel de la Suisse à l'étranger. La collection Ferrari, la gamme Harry Potter, le cylindre de la Garde suisse du Vatican vendu sur Internet, c?est lui. En 2007, Reuge est restée déficitaire, mais elle a enregistré un premier gain opérationnel. A l'heure où les experts rivalisent de pessimisme, Kurt Kupper conserve sa sérénité. «Du moment que la firme peut conserver sa valeur et compter sur de nouvelles idées, elle doit sortir renforcée de la crise.»

Sowind Group
«La carte de l'horlogerie va être redessinée»
Luigi Macaluso, président de l'entité (Girard-Perregaux, Jean-Richard)

«De 2003 à 2008, le secteur de l'horlogerie a vécu son heure de gloire. Il y a trois ans, par exemple, on comptait 103 lancements de tourbillons pendant les salons horlogers! Un chiffre inouï. Les marques ont bourré les détaillants de modèles de montres. Non seulement le marché est devenu «obèse», mais les firmes n'ont plus eu aucun contrôle sur les stocks des détaillants.
Depuis le mois d'octobre, la branche connaît un frein mondial. Des années de confusion vont en découler. Et cette période va mettre au jour beaucoup de faiblesses et d'opportunisme. La carte de l'horlogerie va être redessinée. Néanmoins, il ne faut absolument pas entrer dans un système de panique mais rationaliser, établir des décisions à long terme et, surtout, continuer à réaliser des investissements. Cash is king!»

MCI
L'événementiel face à la récession
Le problème: érosion du chiffre d'affaires.
La solution: limer les coûts sans diminuer les effectifs.

Aux commandes, à 33 ans, de l'entreprise créée par son père, Sébastien Tondeur n'est pas de ceux que la crise affole. MCI, entreprise active dans l'événementiel (150 employés à Genève et 620 employés répartis dans 18 pays), subit un impact négatif de 5% environ, se manifestant par des annulations et des projets différés: «Cela nous a permis de revoir notre structure de coûts. Chez MCI, 70% des charges sont des salaires. C?est sur les 30% restants que nous agissons. On a coupé dans le budget voyages en les remplaçant par un système de vidéoconférences, on a aussi revu notre marketing, liant les budgets de certains postes aux résultats.» Sébastien Tondeur n'aura pas besoin de licencier. «En revanche, nous avons annulé notre budget de croissance qui était de 10%. On ne remplace les départs que si le business rentre au fur et à mesure.»